Ana Luisa Winckler (*)
Na semana passada eu fui da maternidade ao Kaizen.
Talvez tenha sido um dos trajetos mais estranhos desta coluna, mas havia uma razão: eu queria discutir como tratamos muitos comportamentos como características individuais sem perguntar em que mundo aquela pessoa aprendeu a ser pessoa.
Agora vamos dar um pequeno plot twist nessa história.
A criança cresceu, estudou, trabalhou e chegou à sala de reunião. E agora precisa aprender a parecer competente.
Porque ser competente ajuda bastante. Mas parecer competente, descobri depois de mais de duas décadas em RH, ajuda um bocado também.
Conhecemos o personagem. Fala com segurança. É objetivo. Sustenta contato visual. Expõe suas realizações sem parecer arrogante, mas sem cometer o erro de esperar que alguém as descubra sozinho.
Faz networking. Sabe conversar com o presidente no elevador sem agir como se tivesse encontrado uma entidade mitológica.
Discorda, mas do jeito certo. Tem ambição, mas uma ambição elegante. Demonstra vulnerabilidade, mas, por favor, uma vulnerabilidade já processada e preferencialmente acompanhada de três aprendizados no último slide.
Chamamos isso de presença executiva, maturidade, influência, potencial, postura.
Algumas são competências importantes.
Mas quero fazer uma pergunta que costuma estragar um pouco a decoração da sala: quem decidiu que competência se parece com isso?
QUEM ESCREVEU O MANUAL DO SER HUMANO?
Há outra coisa curiosa acontecendo.
Boa parte das ideias que consumimos sobre comportamento, liderança, produtividade, motivação e hábitos chega embalada como se descrevesse simplesmente: O SER HUMANO.
Você abre Hábitos Atômicos, O Poder do Hábito, Tiny Habits.
Livros interessantes. Ideias úteis. O problema não é lê-los. Eu leio.
O problema começa quando uma ideia atravessa continentes, classes sociais, histórias familiares e culturas inteiras e chega ao PowerPoint corporativo transformada em: “As pessoas funcionam assim.”
As pessoas quem?
Onde?
Criadas por quem?
Com qual renda?
Qual relação com autoridade?
Qual experiência de segurança?
Em uma cultura mais individualista ou coletiva?
Com que possibilidade real de escolher?
Às vezes tenho a impressão de que descobrimos como funciona a humanidade observando uma parte bastante específica dela e depois distribuímos o manual para o resto do planeta.
E não é apenas provocação. Existe até um acrônimo maravilhoso na psicologia: WEIRD.
Western. Educated. Industrialized. Rich. Democratic.
Ocidental, escolarizado, industrializado, rico e democrático.
Pesquisadores já chamaram atenção para o quanto a ciência do comportamento historicamente estudou de maneira desproporcional essas populações para fazer afirmações sobre seres humanos em geral.
Aí a teoria atravessa o oceano. Chega ao Brasil. Entra numa multinacional. Desce para uma operação no interior.
Encontra uma mulher que criou três filhos, pega duas conduções, cuida da mãe, mora com cinco pessoas e trabalha em turno.
E alguém coloca no slide: VOCÊ PRECISA CRIAR UMA ROTINA MATINAL.
Talvez falte apenas acordar às 5h, meditar, escrever gratidão, tomar água com alguma coisa dentro e desenvolver uma relação estratégica com o nascer do sol.
Às 7h estará pronta para performar.
E OS HÁBITOS EM 21 DIAS?
21 dias.
28
29
Depende do algoritmo que encontrou você.
O ser humano, aparentemente, vem com prazo de implantação.
Só que um conhecido estudo sobre formação de hábitos encontrou uma variação de 18 a 254 dias para atingir o patamar estudado de automaticidade.
DUZENTOS E CINQUENTA E QUATRO.
O cérebro aparentemente não recebeu o cronograma do desafio de 21 dias. Ciência séria costuma responder algo muito menos vendável: depende.
Da pessoa. Do comportamento. Da repetição. Do contexto. Das condições.
“Depende” vende menos livros.
Mas seres humanos têm esse péssimo hábito de serem mais complicados do que os títulos.
AGORA VOLTEMOS À SALA DE REUNIÃO
Uma pessoa cresceu numa família em que falar das próprias conquistas era arrogância. Agora precisa demonstrar visibilidade.
Outra aprendeu que confrontar autoridade trazia consequências. Agora avaliamos sua assertividade.
Uma terceira cresceu conversando com adultos, viajando, frequentando ambientes formais, argumentando à mesa e circulando entre pessoas em posições de poder. Quando chega à empresa, parece naturalmente executiva.
Naturalmente?
Essa é uma palavra bastante suspeita.
Porque aquilo que parece natural muitas vezes foi treinado durante vinte anos sem receber o nome de treinamento.
Na mesa de jantar. Na escola. Nas viagens. Nos livros disponíveis em casa. Nas pessoas que conheceu. Na possibilidade de errar sem que um erro custasse demais. Na familiaridade com ambientes de poder.
Outra pessoa receberá parte desse repertório aos 32 anos num treinamento chamado: PRESENÇA EXECUTIVA.
Quatro horas.
Coffee break às 15h.
Certificado no final.
Depois colocamos as duas no mesmo processo sucessório e perguntamos qual parece mais pronta.
TALVEZ NÃO ESTEJAMOS MEDINDO APENAS COMPETÊNCIA
Podemos estar medindo também familiaridade com os códigos usados para reconhecer competência.
Uma organização pode contratar pessoas de origens completamente diferentes e continuar promovendo principalmente aquelas que aprenderam a falar a língua cultural de quem já está no poder.
Não precisa haver conspiração.
Basta continuarmos dizendo:
“Ela ainda não tem postura.”
“Precisa circular mais.”
“Falta exposição.”
“Não vejo presença executiva.”
“Tecnicamente é excelente, mas ainda não está pronto.”
Essa última merece atenção.
NÃO ESTÁ PRONTO.
Pronto para quê?
Para entregar? Decidir? Liderar? Ou para se parecer suficientemente com aquilo que aprendemos a reconhecer como alguém que entrega, decide e lidera?
Talvez o verdadeiro teste de inclusão não esteja apenas em quem contratamos. Está em quem promovemos. Quem recebe projetos estratégicos. Quem ganha exposição. Quem é convidado para a conversa antes da reunião. Quem recebe o benefício da dúvida.
Algumas pessoas realmente precisam desenvolver competências. Mas outras podem estar gastando uma quantidade enorme de energia aprendendo apenas o sotaque cultural do poder para que finalmente consigamos reconhecer as competências que já tinham.
Então deixo uma pergunta para a próxima reunião de talentos: estamos procurando pessoas competentes ou pessoas que aprenderam a parecer competentes para nós?
Não é exatamente a mesma coisa.
A OUTRA SALA – Uma ideia, um incômodo e um roteiro de Ana Winckler
Ilustração criada com apoio de IA generativa
© 2026
(*) Psicóloga, escritora e rebelde afetuosa do mundo corporativo — onde transforma silêncio em escuta e vulnerabilidade em potência. Com 25 anos de RH na bagagem, é CEO da Prisma Consultoria, e cria espaços onde até a meta sorri e o KPI pede um café.
