Ana Luisa Winckler (*)
Vi um vídeo esses dias que me deixou pensando.Uma empresária contava, em uma série chamada Confissões de uma Empresária, que costuma se intrometer na vida dos colaboradores.
Ela conta que chamou um funcionário, segundo ela mesma um excelente profissional, para conversar.
Então veio a frase:
“Posso te dar um conselho como amiga?”
Amiga?
Foi aí que parei.
O conselho era mais ou menos este: se ele quisesse crescer profissionalmente, deveria investir mais na carreira, sair menos para baladas e parar de sair cada dia com uma mulher.
E fiquei presa numa pergunta: desde quando o projeto de vida de um funcionário entrou no escopo de gestão do líder?
Uma coisa é dizer: “Você tem chegado atrasado e isso está afetando suas entregas.”
Outra é dizer: “Para ter sucesso, você deveria sair menos.”
Na primeira, existe um comportamento relacionado ao trabalho. Na segunda, existe uma concepção de vida. E talvez estejamos misturando perigosamente as duas coisas.
Durante décadas criticamos um modelo de gestão que deixava a humanidade do lado de fora da empresa. Problemas pessoais não interessavam. Emoções não pertenciam ao trabalho. Vulnerabilidade era fraqueza.
Começamos então a defender outra ideia.
Precisamos enxergar a pessoa inteira. Falar de saúde mental. Ter empatia. Humanizar o trabalho.
Tudo isso representou um avanço.
Mas talvez tenhamos derrubado uma parede e esquecido de colocar uma porta.
Reconhecer que existe uma pessoa inteira atrás de uma função não significa que a organização ganhou acesso à pessoa inteira. Humanizar o trabalho não é ampliar a jurisdição do trabalho sobre o humano.
“Mas é papel do líder fazer as pessoas crescerem”
Sim. Mas crescer para onde?
Para uma promoção? Ganhar mais? Trabalhar mais? Desejar mais carreira? Construir a vida que o líder considera bem-sucedida?
Desenvolver alguém deveria significar ampliar repertório, oferecer feedback, criar oportunidades, desafiar e ajudar a pessoa a compreender consequências.
Não significa escolher as escolhas.
Talvez aquele excelente funcionário não queira ser diretor. Talvez queira fazer muito bem seu trabalho, receber seu salário e ir embora.
Talvez queira viajar, passar três noites por semana na balada ou sair com quantas pessoas desejar.
Talvez sua carreira seja importante sem precisar ocupar o centro da sua identidade.
E existe uma pergunta que o mundo corporativo parece ter dificuldade em fazer: e se ele estiver satisfeito assim?
Nem todo potencial precisa ser maximizado. Nem toda vida precisa ser organizada em torno da carreira. O poder não desaparece quando o chefe diz “como amiga”
“Posso falar como amiga?”
Pode. Mas existe uma cadeira invisível naquela conversa. Nela está sentado o poder.
A pessoa diante de você sabe que você influencia salário, oportunidades, avaliação, carreira e, muitas vezes, sua permanência na empresa.
O chefe pode ser afetuoso. Pode genuinamente gostar daquela pessoa. Mas a assimetria não desaparece porque a conversa ficou carinhosa.
O poder não tira o crachá só porque colocou pantufas.
Talvez algumas invasões sejam difíceis de reconhecer justamente porque chegam dizendo:
“Estou falando para o seu bem.”
“Você tem tanto potencial.”
“Quero ver você crescer.”
Cuidado e controle podem compartilhar vocabulário. A diferença está na fronteira.
A vida virou um dashboard Vivemos fascinados pela otimização.
Precisamos comer melhor, dormir melhor, treinar, fazer networking, ter propósito, inteligência emocional, planejar a carreira e jamais desperdiçar potencial.
Se tudo interfere na performance, aos poucos tudo parece passível de gestão.
Sono. Relacionamentos. Festas. Emoções. Família. Ambições.
Daqui a pouco o PDI vem com Tinder, ingestão de proteína e horário de dormir. Parece piada. Talvez não estejamos tão longe.
Nunca falamos tanto sobre saúde mental, burnout e riscos psicossociais no trabalho. Ao mesmo tempo, ampliamos silenciosamente o território da vida que consideramos legítimo o trabalho ocupar.
Talvez a conversa sobre saúde mental precise incluir uma pergunta menos confortável: quanto espaço da nossa vida ainda estamos dispostos a entregar ao trabalho?
Porque talvez o problema não seja apenas trabalhar demais. Talvez seja o trabalho ter aprendido a entrar em lugares onde antes não entrava.
Há salas em que o líder não deveria entrar
Uma boa liderança não é indiferente à vida das pessoas. Humanidade importa. Mas existe uma diferença enorme entre dizer:
“Se precisar, estou aqui.”
e:
“Acho que sei como você deveria viver.”
A primeira frase oferece uma porta. A segunda atravessa sem bater.
Falamos muito sobre aquilo que bons líderes devem fazer: orientar, ensinar, inspirar, desenvolver.
Talvez precisemos falar mais sobre uma competência menos vistosa: saber até onde não ir.
Reconhecer que existem decisões que não pertencem à empresa. Desejos que não precisam ser desenvolvidos. E salas da vida do outro para as quais nosso crachá simplesmente não oferece acesso.
Talvez um bom líder seja justamente aquele que, diante de algumas portas, sabe fazer uma coisa bastante sofisticada: não entrar.
Porque liderar não é colonizar.
Desenvolver alguém também não é ocupar seu território, reorganizar seus desejos ou transformar a própria ideia de sucesso em destino para o outro. Há uma diferença entre ampliar possibilidades e determinar caminhos.
Entre oferecer uma chave e tomar posse da casa.
Enxergar uma pessoa inteira nunca deveria significar acreditar que temos direito à vida inteira dela.
(*) Psicóloga, escritora e rebelde afetuosa do mundo corporativo — onde transforma silêncio em escuta e vulnerabilidade em potência. Com 25 anos de RH na bagagem, é CEO da Prisma Consultoria, e cria espaços onde até a meta sorri e o KPI pede um café.
A porta já tinha fechado. Você só continuava tentando entrar. | Jornal Empresas & Negócios