Ana Luisa Winckler (*)
Em novembro de 2019, viajei para Cape Town com outras 27 mulheres executivas. Éramos 28 mulheres na KES Trek W, uma imersão em inovação, tecnologia, cultura, liderança e história.
Guardo uma gratidão enorme por aquelas mulheres. Parte do que trouxe dessa viagem nasceu também das conversas, diferenças e perguntas que compartilhamos pelo caminho.
Fomos para olhar o futuro.
Mas a África do Sul nos obrigou a olhar também para aquilo que o passado deixa quando oficialmente termina.
Cape Town encanta e desconcerta. O mar, a montanha, as cores, a diversidade. E, convivendo com tudo isso, as cicatrizes de uma sociedade que transformou diferença em hierarquia, preconceito em legislação e segregação em estrutura.
Conhecemos projetos de inovação social e tecnologia, iniciativas comunitárias e novas respostas para problemas complexos. Mas mergulhamos também na história do apartheid.
E uma coisa ficou evidente para mim: leis podem mudar rapidamente. Estruturas, não.
Elas permanecem nas oportunidades, nas instituições, na distribuição de riqueza e nos lugares que algumas pessoas aprenderam que poderiam ocupar e outras aprenderam que não lhes pertenciam.
Foi nesse contexto que conheci Wilhelm Verwoerd.
Neto de Hendrik Verwoerd, primeiro-ministro da África do Sul e uma das principais figuras da arquitetura política do apartheid.
Wilhelm carregava um sobrenome pesado demais para ser apenas sobrenome.
Rompeu com a ideologia na qual havia sido criado, aproximou-se do ANC (Congresso Nacional Africano), trabalhou na Comissão da Verdade e Reconciliação e dedicou parte importante de sua trajetória à construção da paz. Por suas escolhas, chegou a ser considerado traidor pela própria família.
Sete anos depois, não consigo reproduzir exatamente as palavras daquela conversa.
Mas sei o que ficou em mim:
Transmitir ou transformar?
Talvez a pergunta tenha me atingido porque nós também estávamos falando sobre poder.
Éramos mulheres discutindo como romper estruturas que historicamente dificultaram nossa chegada aos lugares de decisão.
E aquela conversa acrescentou uma pergunta muito mais incômoda: o que fazemos com as estruturas quando finalmente chegamos ao poder?
Porque ocupar um lugar antes interditado não significa transformar a lógica daquele lugar. Podemos chegar à cadeira e reproduzir a mesa.
Uma mulher pode chegar ao topo e liderar pelos mesmos códigos que dificultaram sua chegada.
Uma empresa pode aumentar a diversidade de sua fotografia institucional sem alterar quem decide, quem ganha mais, quem recebe oportunidades e quem controla recursos.
Diversidade pergunta quem entrou na sala.
Inclusão pergunta quem consegue falar quando entra.
Transformação exige perguntar: quem pode mudar as regras da sala?
Talvez seja por isso que me lembrei de Wilhelm agora.
Estamos em 2026. Ano eleitoral no Brasil. E vivemos um mundo atravessado por guerras, nacionalismos, disputas identitárias, desinformação e erosão da confiança nas instituições.
Não me preocupa a divergência. Democracia precisa dela. Preocupa-me nossa crescente competência para transformar adversários em inimigos.
Quando uma posição passa a explicar uma pessoa inteira. Quando discordar deixa de significar combater uma ideia e passa a significar retirar do outro sua legitimidade.
Quando a raiva vira identidade. Quando o ressentimento é transmitido como patrimônio. Quando silenciar parece mais desejável do que convencer.
Transmitir ou transformar?
Não se trata de defender uma paz anestesiada.
Há injustiças diante das quais a indignação é necessária. Há direitos que precisam ser protegidos. Há momentos em que não se posicionar também é uma escolha.
A raiva pode denunciar, mobilizar, interromper o intolerável.
O problema começa quando deixa de ser energia para transformação e vira modelo de relação. Quando começamos a utilizar os mecanismos que condenamos para defender os valores que dizemos proteger.
E isso não é apenas um problema político.
É também um problema de negócios.
Organizações incapazes de sustentar divergência empobrecem decisões. Equipes em que discordar representa risco aprendem rapidamente a concordar com o chefe. Lideranças que tratam oposição como deslealdade produzem silêncio. Empresas que confundem diversidade com representação desperdiçam inteligência enquanto comemoram indicadores.
Culturas são sistemas de transmissão.
Um líder humilha e alguém aprende que dureza significa autoridade.
Uma executiva precisou esconder vulnerabilidade para sobreviver e ensina à próxima geração que emoção é fraqueza.
Uma organização recompensa disponibilidade absoluta e depois se surpreende com o esgotamento.
Ninguém precisa escrever essas regras.
Elas são transmitidas.
Famílias fazem isso. Empresas fazem isso. Países fazem isso.
Estruturas injustas não precisam apenas de pessoas que concordem com elas para sobreviver. Precisam de pessoas que continuem repetindo aquilo que receberam.
E talvez transformação comece justamente quando alguém interrompe essa cadeia.
Por isso a história de Wilhelm voltou para mim sete anos depois.
Não somos culpados por tudo aquilo que nos formou.
Mas, quando começamos a enxergar, surge outra coisa: RESPONSABILIDADE.
O que merece continuar através de mim?
O que precisa ser interrogado?
O que precisa ser transformado antes que eu entregue para quem vem depois?
E o que precisa terminar em mim para não continuar existindo através de mim?
Talvez essa seja uma pergunta para pessoas. Para líderes. Para empresas.
E, neste momento, para democracias inteiras.
Porque o futuro não é apenas aquilo que conseguimos construir.
É também aquilo que temos coragem de não continuar reproduzindo.
(*) Psicóloga, escritora e rebelde afetuosa do mundo corporativo — onde transforma silêncio em escuta e vulnerabilidade em potência. Com 25 anos de RH na bagagem, é CEO da Prisma Consultoria, e cria espaços onde até a meta sorri e o KPI pede um café.
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