Ana Luisa Winckler (*)
Se você perguntar a dez executivos o que é “ambidestria organizacional”, nove vão dizer algo como: “É inovar sem perder o core business”. Bonito, mas vazio. A maioria repete como mantra de palestra e, segue tentando correr para o futuro sem antes aprender a andar de bicicleta no presente.
Ambidestria, no fundo, é uma contradição em movimento. Humberto Maturana já dizia que viver é um constante jogo entre conservar e inovar. Organizações não escapam disso: precisam conservar o que dá identidade, mas só sobrevivem se ousarem mudar. O problema é que muitas confundem conservação com apego e inovação com oba-oba tecnológico. Resultado: ou viram peças de museu que ainda exigem “carimbo em três vias” ou startups que queimam caixa para inventar a roda quadrada.
A psicologia organizacional nos lembra que equilíbrio é menos sobre estruturas e mais sobre pessoas. Lideranças que sabem transitar entre controle e abertura, disciplina e improviso. Mas aqui vai a provocação: quantos líderes você conhece que conseguem oscilar de verdade? Muitos ainda acham que delegar é fraqueza, que erro é sinônimo de incompetência e que inovação é comprar software caro. O conceito até virou moda em relatórios de consultoria, mas será que as empresas entendem o que significa viver em ambidestria, ou só colaram mais uma buzzword no PowerPoint?
Os dados mostram que as empresas que praticam ambidestria crescem mais rápido, inovam melhor e têm maior engajamento. Mas há também uma ferida escondida: ser ambidestro dói. Dói porque exige viver em tensão permanente, sem respostas prontas. Dói porque é aceitar que o mesmo líder que cobra eficiência precisa também patrocinar experimentos que podem falhar. Dói porque é reconhecer que a cultura de “excelência operacional” e a de “experimentação criativa” falam línguas diferentes — e precisam dividir a mesma mesa de reunião.
A questão é: quantas organizações estão dispostas a sustentar essa tensão, em vez de tentar controlá-la com modismos? Ambidestria não é criar um “laboratório de inovação” separado do resto da empresa para dizer que está tudo resolvido. Isso é como mandar o filho bagunceiro brincar no quarto enquanto os adultos “trabalham sério” na sala. A verdadeira ambidestria é aceitar que a bagunça e a ordem convivem no mesmo espaço, e que disso nasce o aprendizado.
Talvez devêssemos parar de falar em empresas “ambidestras” como se fosse dom natural e começar a falar em empresas treinadas para suportar paradoxos. Porque no fim, a pergunta que fica não é se você tem duas mãos, mas se sabe usá-las juntas.
E, na prática, suportar paradoxos é simples de dizer e difícil de fazer:
- Manter a planilha funcionando e, ao mesmo tempo, abrir espaço para testar uma ideia maluca.
- Celebrar o lucro do trimestre e, na mesma reunião, discutir o que pode tornar esse modelo obsoleto daqui a três anos.
- Cobrar resultados e, ao mesmo tempo, proteger a equipe para que ela possa experimentar sem medo de punição.
O maior inimigo da ambidestria é a ilusão confortável de que conservar e inovar podem existir em turnos separados, quando na verdade precisam dançar juntos no mesmo ritmo.
Ambidestria é isso: cozinhar o arroz com feijão no fogo baixo enquanto inventa a sobremesa. Se a empresa só sabe fazer uma coisa, corre o risco de morrer de tédio ou de indigestão.
(*) Psicóloga, escritora e rebelde afetuosa do mundo corporativo — onde transforma silêncio em escuta e vulnerabilidade em potência. Com 25 anos de RH na bagagem, ela cria espaços onde até a meta sorri e o KPI pede um café.