Sem ações estruturais de pertencimento, a diversidade “de fachada” gera ambientes tóxicos, prejudica a reputação da organização e compromete resultados
Muitas empresas contratam pessoas de grupos minorizados — mulheres, pessoas negras, com deficiência e LGBTQIAPN+, mas não compreendem por que não conseguem reter esses talentos. A resposta pode estar mais próxima do que parece: as contratações são feitas de forma isolada, sem mudanças efetivas na cultura organizacional. Há diversidade, mas faltam inclusão, acolhimento e pertencimento. Esse fenômeno é conhecido como diversidade performática, aquela que se restringe ao discurso.
Um estudo realizado pela consultoria Michael Page revelou que quatro em cada dez empresas brasileiras concentram seus esforços de diversidade apenas em campanhas externas ou contratações pontuais. Apenas 3,2% contam com programas estruturados de desenvolvimento, como mentorias para grupos minorizados e trilhas de liderança inclusiva.
Sem iniciativas internas profundas, a diversidade se torna apenas um discurso. Por isso, ela não pode depender de ações pontuais e esforços isolados, é preciso ter métricas que mostrem o grau de maturidade das organizações. Segundo a Deloitte, existem cinco níveis que indicam como está o comprometimento em Diversidade, Inclusão, Equidade e Pertencimento (DIEP):
• Compliance: a diversidade é vista como um problema a ser administrado ou um risco a ser mitigado;
• Emergente: o valor da diversidade começa a ser reconhecido, com criação de calendários de eventos e treinamentos e a abordagem de temas como vieses inconscientes;
• Acolhedora: as lideranças entendem seu papel de influência, estabelecem metas ligadas a DIEP e estruturam políticas internas. É o estágio em que muitas empresas estão;
• Colaborativa: a empresa já tem uma força de trabalho diversa e passa a focar mais na inclusão, valorizando e engajando as pessoas;
• Inclusiva: o nível mais avançado, em que há real pertencimento e representatividade proporcional em todas as áreas, inclusive em cargos de liderança.
Segundo Cris Kerr, CEO da CKZ Diversidade, a diversidade precisa ser um valor compartilhado, parte do DNA organizacional, refletindo-se em indicadores, desenvolvimento contínuo e representatividade genuína em toda a hierarquia. Isso inclui programas de mentoria para grupos minorizados, treinamentos regulares para lideranças, canais de escuta ativa, metas de diversidade em avaliações de desempenho e planos estruturados para recrutamento e promoção interna.
“Ainda assim, vemos vários exemplos de empresas que anunciam metas ambiciosas de diversidade antes de estarem preparadas para cumpri-las. Me lembro de uma que declarou publicamente que teria paridade de gênero em todas as funções. O resultado? Uma enxurrada de críticas quando se constatou que o discurso bonito estava longe da realidade”, explica a especialista e pioneira em DIEP.
Cris Kerr aponta ainda outro fator comum no mercado: empresas que adotam políticas de diversidade apenas para atender exigências de fornecedores ou investidores. Para a especialista, organizações que fazem isso por obrigação externa, e não por convicção interna, dificilmente terão resultados duradouros.
“É importante lembrar que a diversidade performática não é apenas ineficiente, mas prejudicial. Gera descrédito interno, alta rotatividade, compromete o clima organizacional e coloca em risco a reputação. Incluir de verdade não é marketing, é responsabilidade. Diversidade é essencial, mas só funciona com inclusão real. Afinal, nenhuma pessoa permanece onde não se sente vista, escutada e valorizada”, finaliza.
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