À medida em que modelos de negócios do tipo “Uber” impactam o padrão tradicional dos serviços, as empresas precisam rapidamente acompanhar esta inovação ou correm o risco de perder uma base de clientes que espera nada menos que o excepcional
Ziv Barzilay (*)
Provavelmente a melhor forma de se avaliar o grande impacto de um novo produto ou serviço seja quando ele se transforma em um verbo. De acordo com o dicionário de Cambridge, a definição para “mudar o mercado de um serviço por meio da introdução de uma forma diferente de comprá-lo ou usá-lo, especialmente utilizando a tecnologia móvel” está associada ao novo verbo “uberizar”. Algo que era inicialmente apenas um serviço de táxi, agora entra em nossos dicionários como definição de todo um modo de fazer negócios.
O Uber figura regularmente na imprensa e no topo dos feeds de notícias. Em 2018, a empresa estava testando um veículo autônomo que atingiu e matou um pedestre no Arizona, EUA, forçando a empresa a declinar a iniciativa. Não surpreende que a tragédia tenha gerado manchetes e notícias nas principais mídias de comunicação, com pedidos para que a companhia deixasse de lado por tempo indefinido o seu programa de veículos sem motoristas.
Apesar disto, um ano depois, os carros que dirigem sozinhos ainda estão em destaque na agenda de novas tecnologias, com sua evolução sendo uma questão de “quando” e não de “se”. De fato, o Uber já está trabalhando em recursos que podem ser integrados ao seu projeto de “táxi autônomo”.
Um veículo Uber sem motorista poderia perguntar: “Você está bem? Diminua o ritmo para reduzir o estresse”. Este era o título de uma matéria no The Evening Standart, de Londres. A manchete me marcou e eu li o artigo. “A tecnologia automotiva pode monitorar mudanças na frequência cardíaca, pressão arterial, temperatura corporal, níveis de suor e quantas vezes um motociclista espia pela janela traseira”, continuou o texto, revelando que a empresa já havia submetido uma patente para essa técnica, sugerindo que a ideia estava firmemente enraizada em seu desenvolvimento.
Embora ainda pareça extraordinário que possamos chamar um veículo ao mero toque de um botão, o Uber – como qualquer grande empresa de ruptura – está olhando além disso e movendo-se para a próxima inovação: carros sem motoristas capazes de monitorar os sinais vitais do passageiro, para poderem se adaptar ao estilo de viagem de cada pessoa. Dado o avanço em que a empresa se encontra, por que isso não se materializaria? De fato, como consumidores, nós esperamos isso, afinal, quem nunca viu a expressão “vamos pegar um Uber” tornando-se uma linguagem comum entre pessoas que deixam um bar em uma sexta-feira à noite, procurando o caminho de volta para casa?
A rápida evolução da tecnologia acontece simultaneamente à expectativa do cliente. À medida que a Uber inova, elevando o nível a um compasso acelerado, as empresas que oferecem serviços precisam acompanhar esse ritmo estabelecido pela Uber ou correm o risco de ficarem para trás. Este novo nível avançado de serviços da Uber conquistou o consumidor e agora está impactando outras verticais.
Os provedores de serviços não podem mais confiar em processos antigos, ligações telefônicas e tecnologias desatualizadas ao tentar fornecer um bom serviço ao cliente. Esta é uma grande mudança na indústria e os fornecedores de serviços que adotarem primeiro essas novas tecnologias, poderão de fato conquistar uma boa participação no mercado e assumir a liderança em suas verticais.
Sou um observador entusiasta do efeito Uber no serviço, e as empresas podem aprender muito com o pioneirismo da Uber em sua abordagem de atendimento ao cliente. Porém, para uma grande parcela das organizações adotarem a mesma abordagem, é fundamental serem mais flexíveis, tarefa dificultada pelas operações históricas enraizadas, que compõem o desafio de iniciar uma mudança cultural.
As grandes companhias não são ágeis porque utilizam processos complexos e muitas vezes tecnologias ultrapassadas. É imperativo passar por transformações, incluindo gerenciamento de mudanças, inovação e tecnologia adequada para impulsionar sua organização à eficiência máxima.
Uma pesquisa realizada pela ClickSoftware com 600 de seus fornecedores sobre estratégias de serviço revelou que mais da metade deles priorizava a experiência do cliente. Mas apesar das organizações lutarem para equilibrar seus altos custos operacionais “fornecendo uma experiência diferenciada ao consumidor”, ainda estão relutantes em adotar um modelo de inovação baseado na Uber por ser muito caro e com pouco retorno.
Todo mundo está falando, mas não caminhando. No que diz respeito à execução, é preciso lidar com o custo operacional: prover uma experiência diferenciada ao cliente deve ser algo lucrativo e não que cause aumento de custos. O equilíbrio entre esses dois lados torna-se complexo porque é necessária uma completa transformação nos negócios. As organizações precisam inovar e automatizar muitos processos. É uma ruptura completa.
A aplicação do modelo Uber a uma estratégia de serviços já estabelecida é difícil, então personalizar a experiência do consumidor é um bom modo de começar. Isso criará uma experiência memorável que vai fidelizar o cliente. Falar sobre uberização é ressaltar a experiência promovida. Por exemplo, o carro é geralmente novo, cheira bem e o motorista é educado. Não há troca de dinheiro para que você possa entrar e sair mantendo sua privacidade. Você pode até usar o Spotify no carro e tocar sua própria playlist. Ou seja, eles estão tocando seus ouvidos, seus sentidos, então trata-se de uma experiência muito sensorial. Por isso, quanto mais você personalizar, mais mostrará ao cliente que se importa; e quanto mais você personaliza o serviço, mais aumenta sua participação neste mercado e fideliza clientes leais.
Depois que o usuário sai do carro, o aplicativo envia uma notificação solicitando uma avaliação sobre a experiência, mensurada em um sistema de classificação de cinco estrelas. Este pedido vem rapidamente, para que a avaliação seja fresca, pura e precisa enquanto a experiência ainda está na sua mente. Para replicar este sistema em interações de serviço maiores, o feedback deve ser dado imediatamente após a visita do técnico. Se o cliente dá uma pontuação ao profissional, a empresa passa a saber quais estão com as maiores notas e quais com as menores. Desta forma, pode aprimorar a capacitação por meio de treinamento, por exemplo.
Net Promoter Scores (NPS) transacional é uma métrica usada predominantemente para monitorar desempenhos. A maioria dos clientes mede os KPIs em termos de desempenho e não em termos de custos. Imagine que é possível ter uma discriminação dos gastos relacionados aos seus técnicos, para saber o custo de cada visita técnica. Caso a empresa tenha um vazamento no orçamento, pode então realizar uma busca detalhada para entender exatamente qual técnico, time e região está causando este vazamento, e é possível ainda solucionar o problema do ponto de vista de custos ao invés do ponto de vista operacional do KPI.
O processo é composto por feedbacks e aprendizados. Mas qual setor está bem preparado para integrar o modelo Uber? As companhias de telecomunicação estão no topo dessa lista. No mercado de telecom, a competição é a mais acirrada, e as operadoras geralmente são as primeiras a adotar esse tipo de tendência e, desta vez, não será diferente. O segmento de Homecare deve seguir o mesmo caminho e outras vertentes de serviços domésticos e empresariais serão os próximos.
No entanto, essa adaptação pode ser um processo longo entre outros provedores de serviços, que pode levar alguns anos, dependendo do investimento necessário para financiar essa ruptura. A maioria das empresas prestadoras de serviço está lutando, mas ainda não adotou a tecnologia ou seus recursos necessários para fornecer um serviço a nível Uber.
“Ainda” é uma palavra importante neste contexto. O serviço está definido no caminho da uberização e não há como voltar atrás. As organizações perceberão que essa é a única estratégia a seguir para atingir o pico de eficiência e, dentro de dez anos (se não antes), todo o gerenciamento do serviço estará operando dessa maneira. É hora de parar de falar e começar a caminhar. Mas, dada a taxa de inovação executada pela Uber, correr talvez seja a melhor opção.
(*) É Diretor de Marketing de Produto da ClickSoftware, líder no fornecimento de soluções para a gestão automatizada e otimização da força de trabalho e serviços em campo.
