Ricardo Borgatti (*)
Mais de 60% das empresas industriais relatam dificuldade em conectar iniciativas operacionais à estratégia do negócio, segundo o relatório Global Manufacturing Outlook 2025 da KPMG. O dado não revela apenas um desalinhamento pontual, mas escancara um problema estrutural que ajuda a explicar por que tantas iniciativas Lean fracassam ao longo do tempo. Em um ambiente de pressão por produtividade e eficiência, multiplicam-se projetos, ferramentas e programas de melhoria, mas falta o elemento central que sustenta o resultado: um sistema de gestão das operações coerente com a estratégia.
O entusiasmo com ferramentas como Kanban, SMED e eventos de melhoria contínua criou a ilusão de que eficiência pode ser instalada por partes. Essa lógica fragmentada até gera ganhos iniciais, mas não se sustenta. Segundo a McKinsey, cerca de 70% das transformações organizacionais não mantêm resultados no médio prazo, justamente por falhas de integração e governança. Relatórios recentes da Deloitte reforçam esse ponto ao mostrar que empresas que adotam práticas isoladas têm até três vezes menos chance de capturar valor consistente. O problema não é técnico, é estrutural.
Na prática, o que se observa é uma sucessão de melhorias desconectadas. Reduz-se o tempo de setup em recursos que não são gargalos, melhora-se fluxo sem alinhar planejamento de demanda, implementa-se gestão visual sem indicadores que orientem decisão. O resultado são ganhos locais que não sobrevivem à complexidade do sistema. A dificuldade apontada pela KPMG não é operacional, é estratégica. Sem conexão com o direcionamento do negócio, qualquer melhoria vira esforço disperso.
A Harvard Business Review já apontou que organizações que não conectam práticas Lean a sistemas de gestão e cultura têm maior probabilidade de abandonar essas iniciativas em menos de dois anos. Ou seja, o ganho rápido frequentemente cobra um preço alto depois. O que parece agilidade, na verdade, é falta de base.
Excelência Operacional exige outra abordagem. Não se constrói desempenho consistente sem integrar estratégia, indicadores, teoria e prática. Exige liderança capaz de organizar a operação com base em fluxo, variabilidade, capacidade e restrições, e não apenas aplicar ferramentas de forma pontual. Segundo o World Economic Forum, empresas que estruturam modelos avançados de gestão operacional alcançam ganhos de produtividade superiores a 25% de forma sustentada, o que evidencia que o resultado duradouro depende de coerência sistêmica.
Insistir em ferramentas sem sistema é insistir em soluções que não se sustentam. O dado da KPMG não deveria ser visto como estatística, mas como alerta. Enquanto a operação continuar dissociada da estratégia, qualquer iniciativa de melhoria estará condenada a perder força. Empresas que rompem esse ciclo deixam de acumular projetos e passam a construir um modelo integrado de gestão, onde cada ação responde a um direcionamento claro e contribui para um resultado que se sustenta ao longo do tempo.
(*) Sócio-fundador da Borgatti Consulting, consultoria de Excelência Operacional e Engenharia de Operações.
