Mário Calfat Neto (*)
Nunca tivemos tanta informação disponível para administrar uma empresa. É possível acompanhar vendas praticamente em tempo real, cruzar estoque com demanda, projetar necessidade de compra, monitorar margens, medir produtividade e antecipar uma série de movimentos que, não muito tempo atrás, só apareciam quando o mês já havia terminado. A tecnologia encurtou brutalmente o tempo entre alguma coisa acontecer e a empresa saber que aconteceu. O que ela não encurtou automaticamente foi o caminho entre saber e agir.
Essa diferença me parece cada vez mais importante. Nos últimos anos, boa parte das empresas fez um esforço enorme para digitalizar a operação e organizar seus dados. Construímos sistemas, integrações, painéis e indicadores para enxergar melhor o negócio. Só que informação disponível não significa necessariamente capacidade de decisão distribuída. Em muitas organizações, os dados chegaram a mais pessoas, mas a autoridade continuou praticamente no mesmo lugar.
Talvez seja esse o próximo passo de uma gestão realmente orientada por dados. Não basta usar tecnologia para tornar a direção mais bem informada. É preciso usá-la para permitir que decisões sejam tomadas com qualidade em outros níveis da empresa.
Isso mexe em uma questão bastante prática do crescimento. Uma companhia pequena consegue concentrar muita coisa porque poucas pessoas conhecem quase tudo. Conforme o negócio ganha escala, esse modelo começa a encontrar um limite físico. A quantidade de clientes aumenta, o número de fornecedores cresce, a operação se espalha, surgem novas linhas de produto e mais variáveis passam a interferir umas nas outras. Não existe agenda de CEO, diretor ou vice-presidente capaz de crescer na mesma proporção.
O dado ajuda justamente porque reduz a dependência desse conhecimento concentrado. Quando uma empresa consegue transformar aquilo que antes estava na cabeça de algumas pessoas em informação acessível, confiável e compreensível, ela começa a criar condições para que mais gente participe de decisões relevantes. E isso é diferente de simplesmente delegar.
Delegar sem informação pode ser apenas transferir responsabilidade. O que torna a descentralização sustentável é permitir que alguém compreenda as consequências daquilo que está decidindo. Quanto temos disponível? Qual é o impacto financeiro? Como determinada escolha afeta margem? Existe capacidade operacional? O que aconteceu em situações semelhantes? Onde está o limite a partir do qual aquela decisão passa a representar um risco maior para a companhia? Quanto melhor uma empresa responde a essas perguntas por meio de seus dados, menos precisa respondê-las por meio da hierarquia.
A tecnologia começa, então, a cumprir uma função que considero mais interessante do que simplesmente acelerar processos. Ela ajuda a transformar conhecimento individual em capacidade organizacional.
Isso também muda o significado de controle. Ainda existe uma associação muito forte entre controlar uma empresa e participar das decisões que acontecem dentro dela. Em determinado tamanho, isso deixa de ser possível, e nem deveria ser desejável. Uma organização pode ter muito mais controle quando consegue estabelecer parâmetros, acompanhar resultados rapidamente e identificar desvios do que quando exige autorização prévia para uma quantidade enorme de movimentos.
Para quem está na liderança, essa mudança não é trivial. Existe segurança em participar. Quando conhecemos profundamente um negócio, muitas vezes conseguimos identificar rapidamente uma resposta porque carregamos anos de experiência, referências e informações acumuladas. O problema é imaginar que essa seja uma solução escalável. Se o funcionamento da empresa depende permanentemente de algumas pessoas saberem o que fazer, construímos uma operação que cresce mais rápido do que sua capacidade de decidir.
Dados bem organizados ajudam a diminuir essa dependência. Não porque substituam experiência ou julgamento, mas porque tornam parte desse conhecimento disponível para outras pessoas. A inteligência artificial já acelera bastante esse processo. Pela primeira vez, começamos a ter ferramentas capazes de trabalhar sobre grandes volumes de informação e torná-los utilizáveis de maneira muito mais simples. Em vez de apenas produzir mais relatórios, podemos facilitar perguntas, comparações, projeções e análises que antes exigiam conhecimento técnico ou passavam necessariamente por determinadas áreas.
O ganho mais relevante talvez não esteja em uma diretoria receber uma análise em cinco minutos em vez de cinco horas. Pode estar em fazer com que uma pessoa que antes não conseguia produzir aquela análise passe a ter condições de utilizá-la para trabalhar melhor.
Isso exige, evidentemente, algum cuidado. Nem toda decisão deve ser descentralizada e nem todo dado deve produzir uma ação automática. Existem escolhas que envolvem estratégia, reputação, capital ou riscos que ultrapassam a responsabilidade de uma área. Mas essas exceções não deveriam servir de justificativa para concentrar tudo. Uma organização madura precisa saber onde uma decisão pode acontecer com segurança e em que momento ela precisa subir.
No fundo, estamos falando de uma mudança na maneira como enxergamos tecnologia dentro da gestão. Durante muito tempo, digitalizar significou transformar processos analógicos em digitais e, depois, automatizar parte deles. Agora temos a oportunidade de avançar sobre algo mais estrutural: a forma como conhecimento e capacidade de decisão circulam dentro das empresas.
(*) Fundador e vice-presidente da Buckler Fit.