Falta de planejamento expõe companhias a conflitos internos e pode comprometer até as que apresentam bom desempenho
A ausência de planejamento sucessório ainda predomina entre as empresas familiares brasileiras. Um levantamento da JM Consultoria mostra que 91% dos negócios não possuem um plano estruturado para a transição de liderança. Realizado entre 2021 e 2025 com 333 empresas, a pesquisa ouviu pequenas e médias companhias, com faturamento anual entre R$ 1 milhão e R$ 60 milhões e equipes de 10 a 300 colaboradores.
Na avaliação de Jarbas Martins, especialista em gestão de negócios, o problema começa pela forma como o tema é tratado. “O erro mais comum é assumir que a sucessão vai se resolver naturalmente. Sem preparação, o processo só entra em pauta quando se torna urgente, e nesse momento as decisões já são tomadas sob pressão”, explica.
Esse cenário costuma vir acompanhado de conflitos entre gerações, que impactam diretamente a operação e a tomada de decisão. “De um lado, sucessores que chegam querendo mudar tudo rapidamente. Do outro, fundadores que não delegam e resistem a abrir mão do controle. Esse choque trava a evolução da empresa e fragiliza a gestão justamente quando ela mais precisa de estabilidade”.
O especialista ilustra esse contexto com casos acompanhados pela consultoria. Em uma das empresas, o fundador manteve por anos o controle centralizado e limitou a atuação dos filhos. Com seu afastamento repentino por motivos de saúde, nenhum sucessor estava preparado para assumir. “Eles perderam líderes, clientes e, em poucos anos, deixaram de operar. Não foi uma crise de mercado, foi falta de continuidade”, relata.
Mudança no perfil dos herdeiros e ausência de estrutura ampliam a complexidade na transição – Segundo Jarbas, a ausência de estrutura de governança também aparece como um fator de atenção. Sem definição clara de papéis e instâncias de decisão, as empresas tendem a concentrar poder e adiar discussões estratégicas, o que aumenta a chance de decisões desalinhadas e perda de controle na transição.
No paralelo, observa-se uma mudança no comportamento dos herdeiros. Em grande parte dos casos, há menor interesse em assumir os negócios da família, o que adiciona complexidade ao processo. “Muitos herdeiros não têm uma visão positiva do negócio, principalmente quando associam a empresa ao excesso de trabalho e desgaste que acompanharam nos pais. Em outras situações, não houve uma aproximação desde cedo, o que dificulta a identificação com a empresa”, explica.
Por isso, para o especialista, a falta de estrutura na transição pode comprometer até mesmo empresas que apresentam bom desempenho. “Não é raro ver negócios que estão indo bem, com demanda e mercado, perderem resultado por desorganização interna nesse momento. Muitas não quebram por falta de oportunidade, mas por conflitos e falta de preparo”.
Na prática, estruturar esse processo exige um ponto de partida que muitas empresas ainda ignoram. “Tudo começa com o diagnóstico, entender quem são os possíveis sucessores, qual o nível de preparo e quais são os objetivos da família em relação ao negócio. A partir disso, entram o plano de desenvolvimento e a criação de instâncias de governança. Sem essa estrutura, a transição tende a gerar conflitos”, diz.
De acordo com Jarbas, o impacto vai além da operação e está mais ligado às relações do que à técnica. “A parte técnica pode ser desenvolvida com formação e experiência. Já os conflitos envolvem histórico, relações e expectativas não alinhadas. Sucessão não é apenas sobre a empresa, é principalmente sobre a família. Quando mal conduzida, o maior prejuízo não é financeiro, mas nas relações pessoais, que são mais valiosas do que o próprio negócio. Por isso, separar os papéis entre família, propriedade e gestão é essencial”, conclui. Fonte e mais informações em: (https://www.jmsconsul.com.br/).
O peso do “não dito” nas empresas familiares – Jornal Empresas & Negócios