Lyana Bittencourt (*)
O Brasil tornou a abertura de empresas relativamente simples. Sustentar o crescimento continua sendo uma tarefa bem mais exigente, e o estágio em que o negócio precisa ganhar estrutura sem perder a energia que o criou é um dos mais delicados de toda a trajetória.
O fundador continua precisando ser arrojado, assumir riscos calculados, testar caminhos e recomeçar depois de um erro. A empresa, à medida que cresce, passa a exigir muito mais do que cabe em uma única pessoa.
Abrir uma empresa no Brasil leva, em média, 23 horas. É um dos processos mais rápidos do mundo e ajuda a explicar por que o país tem hoje mais de 25 milhões de empresas ativas, segundo o Mapa de Empresas, do Ministério do Empreendedorismo, da Microempresa e da Empresa de Pequeno Porte.
O que acontece depois da abertura é bem menos comentado. No levantamento mais recente do mesmo Mapa, referente a 2025, para cada dez empresas que abriram as portas no país, quase seis fecharam. O saldo segue positivo, e se sustenta sobre uma rotatividade alta: muita gente entrando, quase tanta gente saindo pouco tempo depois.
A pressão sobre quem fica aparece na inadimplência. Em julho deste ano o Brasil bateu o recorde da série histórica, com 9,2 milhões de empresas negativadas, segundo o Indicador de Inadimplência das Empresas da Serasa Experian. Micro e pequenas respondem por 95% delas.
Essa concentração fala sobre estágio de maturação do negócio e não apenas sobre tamanho. Empresas menores operam com menos margem, menos acesso a crédito barato e menos folga para atravessar um trimestre ruim. Costumam ter também menos estrutura de gestão para enxergar o problema antes que ele vire dívida.
Fechamento e inadimplência respondem a fatores que escapam à gestão de uma empresa. Juros, crédito, consumo, custos e conjuntura podem ser decisivos. Mesmo com essa ressalva, abrir um negócio mobiliza determinadas capacidades e fazê-lo ganhar escala exige preservá-las e acrescentar outras.
A ousadia precisa ganhar estrutura
Ainda é comum descrever esse estágio como uma mudança de perfil do fundador. Quem constrói uma empresa, porém, continua precisando da mesma disposição empreendedora que colocou o negócio em movimento. O crescimento apenas amplia a lista de exigências.
Capacidade de vender, conhecimento técnico, rapidez para resolver problemas e disposição para assumir riscos seguem valiosos. Junto deles aparecem outras responsabilidades. É preciso formar pessoas, organizar processos, acompanhar indicadores, estruturar capital, criar instâncias de decisão e reduzir progressivamente a dependência operacional do fundador.
Existe uma diferença decisiva entre acrescentar estrutura e retirar iniciativa. Uma empresa profissionalizada pode continuar rápida, ousada e disposta a experimentar. O desafio está em fazer com que essas características sobrevivam quando o negócio já tem uma complexidade que uma pessoa sozinha não consegue absorver.
Por isso, um dos sinais mais relevantes de maturidade aparece quando a ousadia de fazer deixa de ficar concentrado no fundador.
Se toda decisão importante depende da coragem, da experiência ou da autorização de uma única pessoa, a capacidade de avançar fica limitada à agenda dela. Quando mais pessoas passam a decidir dentro de critérios conhecidos, a organização ganha novas fontes de iniciativa. O que já era uma força individual passa a existir também como competência da organização.
Essa mudança importa porque, nos primeiros anos, a centralização costuma funcionar bem. O fundador vende, atende, negocia com fornecedores, olha o caixa, contrata e escolhe os próximos movimentos. A proximidade entre informação e decisão dá velocidade ao negócio.
O crescimento altera essa equação. Entram mais clientes, novos produtos, outras unidades, mais funcionários e decisões com impactos financeiros maiores. A operação ganha complexidade em uma velocidade que a capacidade individual do fundador dificilmente acompanha.
A empresa cresce. A estrutura, nem sempre.
Delegar é transferir critério de decisão
É nesse ponto que muitas empresas confundem aumento de equipe com profissionalização.
Contratar amplia a capacidade de execução. A dependência do fundador só diminui quando quem chega recebe contexto, responsabilidade, autonomia e regras claras para decidir. Sem isso, as tarefas circulam pela organização e as decisões continuam voltando para a mesma mesa.
A diferença é maior do que parece. Uma empresa pode ter dezenas de profissionais e ainda funcionar segundo uma lógica essencialmente centralizada. A folha cresce, os níveis hierárquicos aparecem, a agenda do fundador fica mais cheia e o principal gargalo permanece.
A profissionalização começa quando aquilo que uma pessoa sabe fazer intuitivamente passa a existir de forma compreensível para as demais. Critérios comerciais precisam ser compartilhados. O processo sai da cabeça de quem o executa e vira algo que outra pessoa consegue seguir. Indicadores devem permitir leitura comum sobre o desempenho. E cada um precisa saber quais decisões pode tomar sozinho e quais situações exigem outra instância.
Delegar trabalho é relativamente simples. Delegar julgamento exige preparação.
É justamente essa transferência de critério que permite escalar. O conhecimento deixa de circular apenas pela experiência acumulada do fundador e passa a orientar decisões tomadas em diferentes partes da empresa. A organização amplia sua capacidade de agir sem renunciar à coerência.
Crescimento também exige escolher melhor
Quando a empresa ganha alguma escala, outra competência passa a pesar: selecionar oportunidades.
Nos primeiros estágios, aproveitar portas que se abrem pode ser decisivo. Um cliente diferente, um produto adicional, uma parceria ou um mercado inesperado revelam caminhos que o plano original sequer previa. Essa flexibilidade faz parte da força empreendedora e não deveria ser abandonada.
Com o aumento da operação, porém, cada oportunidade traz uma conta de complexidade.
Um cliente fora do perfil exige atendimento específico, processo próprio e condições comerciais particulares. Um produto adicional ocupa estoque e capital de giro, além de disputar a atenção de uma equipe comercial que já tem metas. A entrada em um novo mercado consome liderança, conhecimento e capacidade de execução. Isoladamente, todas essas decisões podem parecer atraentes. Somadas, dispersam a empresa.
É por isso que estratégia também envolve decidir onde não estar.
Alguns clientes geram receita e consomem uma quantidade desproporcional de recursos. Produtos que tiveram papel importante em outra fase podem ter perdido relevância econômica. Certos mercados fazem sentido em tese, embora disputem o capital e as pessoas exigidos por prioridades maiores.
Para o fundador, é uma disciplina especialmente exigente. Empreendedores aprendem a reconhecer oportunidades e a agir antes que elas desapareçam. À medida que a empresa cresce, passam a precisar de uma habilidade adicional: distinguir oportunidade de prioridade.
Essa escolha também exige coragem. Recusar uma receita disponível, concentrar recursos e sustentar uma direção estratégica demanda tanta convicção quanto abrir uma frente nova.
É aqui que profissionalização e espírito empreendedor se encontram de forma mais produtiva. A estrutura oferece critérios para decidir. O empreendedorismo preserva a capacidade de avançar, assumir riscos e enxergar possibilidades. Quando essas duas forças passam a existir no time inteiro, o crescimento deixa de depender apenas da capacidade pessoal de quem fundou a empresa.
Em determinado estágio, o limite do negócio passa a ser a quantidade de decisões, relações e responsabilidades que ainda precisam passar pelo fundador. Crescer além desse ponto exige uma empresa capaz de carregar, em conjunto, aquilo que um dia coube quase inteiro em uma pessoa.
A empresa que estou construindo tem estrutura para crescer além da minha capacidade produtiva?
(*) CEO do Grupo BITTENCOURT.
Metaverso e seu impacto nos negócios neste ano | Jornal Empresas & Negócios
