O mercado de trabalho brasileiro oferece hoje uma fotografia que, isoladamente, sugeriria um consumo mais vigoroso. A taxa de desemprego ficou em 5,3% no trimestre encerrado em agosto, uma das mais baixas da série histórica da PNAD Contínua, do IBGE. O rendimento médio real segue em alta. Em agosto, a inflação também deu uma trégua, e o IPCA registrou deflação.
Essa renda, porém, chega ao consumo com uma parte relevante já comprometida. No segundo trimestre, o consumo das famílias recuou 0,4% em relação ao primeiro, segundo as Contas Nacionais do IBGE. As vendas do varejo caíram em julho, com cinco das oito atividades do comércio varejista no em negativo. A maior retração ocorreu em móveis e eletrodomésticos, categoria em que o parcelamento costuma pesar na decisão de compra.
A explicação para o cenário está na distância entre ter renda e ter renda disponível para assumir um novo gasto.
Em agosto, mais de oito em cada dez famílias declararam ter algum tipo de dívida, segundo a Pesquisa de Endividamento e Inadimplência do Consumidor (Peic), da CNC. Quase três em cada dez tinham contas em atraso. A procura por crédito também aumentou, e com mais intensidade nas faixas de menor renda: entre consumidores que ganham de um a dois salários-mínimos, a busca cresceu 41% em 12 meses, de acordo com a Serasa Experian.
O consumidor continua recebendo salário. Uma parte maior dele, no entanto, já tem destino antes de qualquer nova decisão de compra. Moradia, alimentação, crédito, serviços recorrentes e parcelas assumidas anteriormente ocupam o orçamento primeiro. Nesse contexto, o mercado de trabalho aquecido sustenta a capacidade de pagamento das famílias, enquanto sua tradução em vendas perde força.
Para as empresas, essa diferença importa porque altera a origem possível do crescimento.
Em períodos de expansão mais acelerada do consumo, o próprio mercado entregava parte relevante do avanço. Mais renda, crédito mais disponível e a entrada de novos consumidores em determinadas categorias impulsionavam redes mesmo quando o modelo de negócio permanecia estável.
Esse impulso ficou menor. Muitos planos de receita, contudo, ainda carregam uma premissa implícita: a de que a categoria voltará a crescer e levará junto quem estiver nela. Com a renda mais comprometida, essa é uma base frágil para sustentar expansão.
Crescer por decisão própria
Com o consumo avançando pouco, uma parcela maior do crescimento precisa ser produzida pelas escolhas da própria empresa. Isso envolve conquistar a preferência do cliente diante do concorrente, aumentar a frequência de compra de quem já compra e criar ocasiões de consumo.
Uma empresa restrita à mesma oferta, ao mesmo canal e ao mesmo momento de compra disputa receita dentro de um espaço que cresce pouco. Quando identifica necessidades adjacentes do consumidor e amplia seus pontos de contato, ela passa a ter mais possibilidades de receita a partir de uma base que já conhece.
Serviços, assinaturas, novos canais, parcerias, licenciamento e extensão de portfólio ganham outra importância. Essas iniciativas tendem a ocupar uma posição mais central quando permitem monetizar ativos que a empresa já construiu e que ainda estão subaproveitados.
O Magalu ilustra esse movimento. A companhia passou a monetizar ativos que já estavam presentes no negócio, como audiência das lojas e do marketplace, tecnologia, logística e o relacionamento com clientes e sellers. Dessa estratégia surgiram frentes como Magalu Ads, serviços financeiros, Magalog e Magalu Cloud. Em 2025, a receita do Magalu Ads cresceu mais da metade, segundo o relatório da administração da companhia.
Para redes de outros portes, o caso interessa pela lógica que originou essas frentes. Marca, base de clientes, canais, rede de distribuição e portfólio podem ter valor econômico além da função para a qual foram criados. Mapear onde esse valor existe amplia as alternativas de crescimento, muitas vezes sem exigir uma estrutura inteiramente nova.
A produtividade da estrutura existente
Quando o mercado oferece menos crescimento espontâneo, lojas, canais, equipes e o relacionamento com clientes precisam produzir mais resultado a partir da capacidade que já existe.
Isso exige uma leitura mais precisa do próprio faturamento. Um aumento de receita pode vir da conquista de novos consumidores, de maior frequência entre clientes atuais ou de ganho efetivo de participação de mercado. Cada origem pede uma decisão diferente. A análise fica mais completa quando incorpora também quanto cada loja, cada canal e cada cliente gera de receita e de margem.
Essa distinção separa o crescimento que vem do mercado do crescimento construído pela empresa. Também melhora a alocação de recursos, porque mostra onde há capacidade ociosa e quais frentes de fato acrescentam resultado à operação.
O varejo brasileiro continua grande, diversificado e em transformação, e o espaço para expansão segue relevante. O que muda é a composição desse crescimento. As fórmulas de um período em que renda, crédito e novos consumidores faziam boa parte do trabalho tendem a entregar menos.
Crescer passa, assim, por uma escolha mais explícita sobre os motores que a empresa pretende acionar, a contribuição esperada de cada um e a forma como eles se combinam. Quanto maior a dependência de uma única curva de expansão do mercado, menor o controle da empresa sobre o próprio ritmo.
O emprego pode continuar forte enquanto a renda disponível para novas compras permanece pressionada. Para as empresas que planejam os próximos anos, essa diferença desloca o crescimento para dentro do próprio negócio, para a forma como extraem valor dos clientes, dos ativos e da estrutura que já têm.
Lyana Bittencourt é CEO do Grupo BITTENCOURT, consultoria especializada no desenvolvimento, expansão e gestão de redes de negócios e franquias.