Capacidade de ensinar: competência chave nas organizações

Paulo Ghinato (*)

“É mais fácil mudar sua forma de pensar por meio de ações do que mudar sua ação tentando pensar diferente”.

Essa contundente frase do especialista em gestão industrial John Shook diz muito sobre a necessidade de disseminar a cultura de ensino e aprendizagem dentro das organizações, sobretudo na área da Indústria. Como consultor, atuando diariamente nas mais diversas organizações, percebo cada vez mais que a aprendizagem depende muito da liderança e do desenvolvimento de competências. Estimular o alinhamento da capacidade de realização da equipe com a efetividade das entregas não é algo simples e a aprendizagem é um processo que ocorre em ciclos.

Para potencializar competências não basta focar em “competências individuais” dos membros da equipe, é preciso pensar em termos de competências coletivas, para que a empresa consiga atingir resultados superiores. Acredito que o processo de transformação dentro das organizações deve começar sempre com a mudança na forma como as coisas são feitas, para que então essa mudança se reflita nos valores e atitudes e finalmente gere uma mudança na cultura da organização. Retomando Shook: mudamos primeiro a ação, depois o pensamento. Primeiro mudamos o sistema, depois a mudança de cultura virá!

E como mudar a ação? Não há segredo! A regra é simples: treinamento, treinamento e mais treinamento. Acredito que o domínio do método leva ao desenvolvimento do nível de habilidade e esforço ideais da equipe, o que gera eficiência. E eficiência é a palavra chave para a indústria, sobretudo em tempos de crise. Neste cenário, o papel do líder é saber ensinar. Na cultura industrial japonesa, da qual bebo na fonte, a figura do líder é chamada de Sensei (aquele que “nasceu antes”), e designa a liderança capaz de ensinar a partir das experiências acumuladas.

No caso da manufatura, precisamos ensinar “fazendo”. Penso que as perguntas certas são capazes de impulsionar o funcionário que está sendo treinado a pensar de forma mais simples e a buscar as próprias soluções. Muitas vezes, quem está na rotina de trabalho enxerga e percebe coisas que o consultor e mesmo o líder da área não são capazes de ver. Para ensinar a execução e a “melhoria do método” é preciso “sentir” o problema!

O ideal, no caso da indústria, é trabalhar os treinamentos com a simulação de situações reais, pois lá será o lugar seguro para cometer erros. Na cultura japonesa, existem três elementos-chave para a Liderança: “Vá lá ver!”, “Pergunte o porquê” e “Demonstre Respeito pelo seu pessoal”. Esses elementos evidenciam a necessidade do líder estar próximo da equipe e dos problemas para que seja um canal de condução da solução.

Por isso, é papel do líder garantir estabilidade da rotina e assegurar que os processos sejam realizados conforme foram projetados, além de promover melhorias contínuas. A questão, para o líder industrial, é monitorar e proteger o fluxo de valor, garantindo que os operadores e outras funções de apoio direto sigam o trabalho padronizado. Para isso, é fundamental treinar continuamente a equipe.

Devemos fazer um esforço especial para criar e manter um ambiente de trabalho onde as pessoas estejam motivadas o tempo todo. Uma empresa é feita de pessoas, e precisamos que elas saibam e queiram usar as ferramentas para resolver os problemas do dia a dia e que se sintam parte da estratégia e dos resultados da companhia.

(*) – É CEO da Lean Way Consulting, PhD em Engenharia de Sistemas de Manufatura pela Universidade de Kobe, Japão.

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