Carlos Eduardo Altona (*)
Planejar o futuro é um desafio até no universo pessoal. Ao se levar essa discussão para o mundo corporativo, a trama se adensa.
Ler cenários, decifrar movimentos de mercado, conciliar interesses de diferentes sócios com a chegada de herdeiros e a vaidade de executivos que também ocupam um lugar na mesa. Encontrar o melhor caminho para perpetuar um negócio passa por um labirinto sombrio de decisões e exige pluralidade de competências.
Próximo de muitas empresas com os mais diferentes portes, áreas e composição acionária, percebo com tristeza que o Brasil amarga longa distância do que possamos chamar de “nível de gestão profissional” nos negócios de pequeno ou médio porte. Estamos em desvantagem tanto no ambiente institucional e de burocracia ou legislação quanto na sofisticação do pensar estrategicamente. Nos EUA, empresas nascem já preocupadas com práticas de compliance e com o apoio de Advisory Boards. De acordo com a International Trade Comission, empresas americanas pequenas e médias são responsáveis por mais de 30% do total das exportações do país.
Não raramente encontro um cenário traumático. Empreendedores que não conseguem descentralizar a gestão de suas companhias, herdeiros despreparados, empresas sem uma cultura ou processos que minimamente comportem a chegada de um executivo de mercado. Muitas andam lateralmente, buscando consultorias que não encontram um terreno apropriado para evoluírem do diagnóstico para a implementação. Em empresas familiares, por exemplo, não é difícil encontrarmos no dono o próprio sabotador do processo.
Quando apoiamos, eu e meus sócios, uma empresa que busca ajuda para alcançar outro patamar, a maneira de contribuir requer um olhar mais severo sobre o modelo de gestão que existe naquela organização. Além das já comprovadamente bem sucedidas ferramentas dementoring ou coaching para o dono e demais diretores, usualmente recomendamos a formação de um Conselho Consultivo que possa levar luz e conhecimento, sacudindo as rotinas viciadas e ajudando a empresa a entender em que momento se encontra, qual a sua vocação, que portas se apresentam para ela.
Uma empresa que tem uma história de sucesso construído nos últimos 20, 30 ou 50 anos, precisa compreender os desafios inerentes ao momento que vivemos, a globalização e o avanço tecnológico brutal dos últimos anos. Ser estratégico hoje é entender para onde caminha a economia, o comportamento social e o preço do dinheiro.
Contar com profissionais experientes, com larga vivência na condução de diferentes corporações e que podem ajudar a pensar para onde ir e com que aparatos faz toda diferença. Essa oportunidade existe e pode ser acessada por empresas de médio e pequeno porte, com estrutura suficiente para entender que o novo acontece hoje, imediatamente. Também os conselhos hoje se apresentam de forma flexível e funcional. Podem ser desenhados de forma customizada para cada realidade de setor e de caixa. Com agendas e remuneração coerentes com a dimensão da empresa e o com cenário que o país vive hoje.
Para cada empresa existe uma solução e um meio de implementá-la. Só para a omissão é que o preço e os pacotes de ferramentas não são negociáveis. O desfecho será sempre doído e muito, muito caro.
(*) – É Sócio-Diretor da EXEC.