É normal que muitas pessoas achem que os OKRs – Objectives and Key Results (Objetivos e Resultados Chaves) -, são apenas mais um método para ser complementado. Na verdade, é um processo de mudança cultural, pois para que a ferramenta entregue os resultados a que se propõe, são necessárias mudanças culturais, que não acontecem da noite para o dia.
Neste sentido, uma gestão por OKR possui muitos benefícios, mas não pode e nem deve ser implementada sem conhecimento prévio, sob pena de jogar todo o esforço fora. Por essa razão, a partir dos erros que eu mesmo cometi, resolvi fazer uma lista com os cinco erros mais comuns que costumam acontecer durante a implantação do método e que precisam ser evitados:
- Atribuir responsabilidade do programa de implementação a um gerente do projeto e não a um CEO: Para um projeto de mudança cultural em uma organização, é importante que as principais mensagens venham diretamente do principal executivo da organização, que empresta sua autoridade para o projeto. Um programa de implementação não pode concorrer da mesma maneira em priorização com outros projetos, ainda que estratégicos. Então, um programa deste não é um programa do RH ou da área de estratégia, deve ser visto como sendo do CEO. Até porque se o CEO não der atenção aos OKRs, os demais darão menos atenção ainda.
- Achar que funciona na sua organização do jeito que funcionou em outra: Há princípios básicos que precisam ser seguidos e respeitados, mas a forma de fazer isso vai variar em cada organização, dependendo, inclusive, da velocidade em que se apreende os novos conceitos, o que também varia de área para área.
- Não acompanhar os OKRs definidos: O acompanhamento deve ser regular, conforme o que foi definido na implantação da ferramenta, seja semanal, quinzenal ou mensal. O time dos OKRs deve acompanhar, de acordo com a frequência definida, fazer reuniões de trabalho, e o alinhamento com o time executivo deve acontecer pelo menos uma vez por mês. O responsável pelo OKR, sempre haverá um, tem que estar presente constantemente, não pode acompanhar “de longe”.
- Culpar as pessoas por OKRs não atingidos: Um OKR pode não ser atingido por falta de conhecimento do negócio, como em um processo/projeto de inovação e, do ponto de vista de uma nova ferramenta, o processo de aprendizado leva pelo menos dois ciclos trimestrais para que as pessoas comecem a se familiarizar, a se apropriar dos novos conceitos. Até lá, haverá importantes aprendizados a serem feitos nas reuniões de lições aprendidas no final de cada ciclo. E erros sempre acontecerão, é preciso, sobretudo, aprender com eles.
- Definir OKRs em temas que não são prioridades: Esse é um daqueles erros comuns e é um contrassenso na origem da aplicação dos conceitos. Outro erro é, mesmo sendo prioridade, achar que vai sair “sozinho”, sem atenção direta do management. Se são temas de execução da estratégia, o management tem que acompanhar, inclusive porque os OKRs normalmente envolvem metas muito ambiciosas, novamente se fazendo necessário o apoio do management para evoluir a contento.
Por fim, os cinco pontos chaves para o sucesso na implantação do OKR, são:
- Envolvimento do CEO e do time executivo;
- Realização de um piloto;
- Disciplina de acompanhamento;
- Ajuste do programa ao longo do tempo, conforme amadurecimento da organização no tema;
- Capacitação de facilitadores para perenização e multiplicação do conhecimento na organização.
(Fonte: Pedro Signorelli é especialista em gestão, com ênfase em OKRs. Mais informações acesse: http://www.gestaopragmatica.com.br/)
