Foresight: Planejamento empresarial de valor sustentável

Raimundo Guimarães (*) e Onara Lima (**)

Transformação estrutural não acontece por intenção nem por discurso. Ela ocorre quando pressões externas começam a alterar custo, risco e competitividade. O planejamento deixa de ser um exercício estático e passa a funcionar como mecanismo de ajuste entre estratégia, operação e restrições externas, permitindo a construção de resiliência em tempo real.

Uma estratégia empresarial com visão “foresight”, não trata ESG como agenda paralela, mas como antecipação de fatores ambientais, sociais e regulatórios capazes de afetar variáveis econômicas centrais: custo de produção, acesso a mercado, CAPEX e custo de capital. O ponto central não está em “integrar ESG”,mas na tradução desses vetores em hipóteses testáveis e economicamente relevantes.

A complexidade de traduzir práticas ESG em retorno econômico mensurável (ROI) continua sendo um dos maiores entraves para transformar ESG em decisão real.Embora os benefícios a longo prazo possam ser significativos, o impacto raramente é direto e depende de ajustes operacionais e estratégicos que atravessam múltiplas áreas das organizações. Isso exige coordenação entre operação, finanças e estratégia, algo que raramente está estruturado para que esses efeitos sejam refletidos em custo, margem ou retorno sobre capital… Além disso, mais do que ausência de métricas ou KPIs, a maior parte das empresas ainda mede aspectos não financeiros em sistemas paralelos, desconectados da operação e da alocação de capital, o que gera visibilidade, mas desperdiça a oportunidade de mudança de comportamento. Essas diretrizes práticas também podem auxiliar as empresas a migrarem de um posicionamento orientado a atender  às conformidades regulatórias para outro que as utilize como oportunidades para aprimorar sua competitividade em ambientes de negócios que dependem crescentemente  de cadeias globalmente integradas.

A visão ampla das oportunidades econômicas em um cenário promissor, deve inserir a inovação e tecnologias verdes como vetor de crescimento. Dados do relatório publicado pelo “World Economic Forum”, apontam que o potencial da economia verde global ultrapasse os 7 trilhões de dólares anualmente até 2030, criando uma abundância de oportunidades de crescimento para empresas em todo o mundo. Entretanto, isso não se traduz automaticamente em projetos viáveis ou retorno ajustado ao risco, dado que entre a narrativa de crescimento e a captura efetiva de valor existe um gap que poucas empresas conseguem fechar, trazendo à tona a dificuldade de lidar com riscos de execução, ao mesmo tempo que premia aquelas que se sobressaem.

O mesmo vale para os instrumentos financeiros sustentáveis. Segundo o último relatório da Moodys, sobre Perspectivas Globais de Investimentos Sustentáveis, publicado em em 2026, estima-se que a emissão global de títulos sustentáveis ​​atingirá US$ 900 bilhões. No entanto, quando as metas contratadas não são cumpridas, o efeito deixa de ser reputacional e passa a impactar diretamente o custo da dívida, a credibilidade da tese de transição e a percepção de risco, apontando para uma questão crítica de disciplina, onde o gap de execução deixa de ser invisível e passa a ter impacto financeiro direto. 

Nesse contexto, em que o gap de execução é penalizado economicamente, a ambidestria organizacional atua como mecanismo de ajuste da capacidade de manter eficiência operacional no presente enquanto ajusta o modelo de negócios com foco em inovação para responder a demandas futuras, condição que separa empresas que capturam valor sustentável daquelas que passam a ser penalizadas por falhas de execução.

Visão ESG na estratégia e processos decisórios

A pergunta central nas decisões das lideranças corporativas deixou de ser por que integrar sustentabilidade à estratégia e como ela impulsiona resultados, e passou a ser como demonstrar que esse modelo se traduz, na prática, em crescimento, alocação de capital e retorno, sob pressão crescente de mercado, impulsionada por alterações tecnológicas, regulatórias e geopolíticas.

As iniciativas estratégicas de longo prazo de uma empresa precisam atender às necessidades futuras de investidores, clientes, reguladores, colaboradores e sociedade. Além disso, devem proporcionar aos investidores um retorno atrativo, mesmo quando há cenários de expectativa do aumento da volatilidade global e a contínua evolução da ordem geopolítica, onde esses fatores deixam de ser “externalidades” e passam a ser considerados na tomada de decisão em alocação de capital. Esse dinâmica cria uma complexidade sem precedentes e prioridades que antes eram tratadas como concorrentes, como custo, crescimento e sustentabilidade, passam a se tornarem convergentes, com menor margem para falhas de decisão.

Em muitos casos, choques de curto prazo, como tensões geopolíticas ou crises energéticas, bem como mudanças tecnológicas estruturais, como IA e digitalização, intensificam a disputa por capital e foco estratégico, adiando decisões de transição, frequentemente aumentando o custo de adaptação no futuro, seja por maior CAPEX, perda de competitividade ou exposição regulatória.

Só há transformação real quando sustentabilidade altera a forma como a empresa opera. Isso implica redesenhar decisões operacionais ao longo de toda a cadeia, do desenvolvimento ao pós-consumo, impactando diretamente o uso de energia, sourcing de insumos, eficiência de recursos e o próprio desenho da cadeia de valor, com efeito direto em custo, produtividade e riscos de transição.

A estratégia de longo prazo só gera valor quando permite antecipar tendências e riscos que já estão sendo precificados e afetam diretamente a viabilidade econômica dos negócios. Pressões regulatórias, transformações tecnológicas, impactos climáticos e mudanças no comportamento da demanda já estão sendo incorporadas nas decisões de modelos de negócios atuais, criando vantagem para empresas que conseguem antecipar esses movimentos e ajustar suas decisões antes do mercado.

Estimativas do UBS indicam uma transferência de riqueza de mais de US$ 80 trilhões nas próximas décadas, tendo como resultado principal mudanças geracionais na alocação de capital, o que tende a aumentar ainda mais a pressão por consistência entre estratégia, execução e entrega de valor no longo prazo.

Diante disso, mercados como o Brasil podem capturar uma parcela relevante desse fluxo, considerando o volume projetado para a América Latina, mas apenas na medida em que os modelos de negócio da região consigam atender aos níveis de execução e previsibilidade exigidos por esse perfil de capital.

A mudança geracional também se reflete na demanda, redefinindo a forma como valor é percebido não apenas por consumidores, mas ao longo de toda a cadeia, o que passa a influenciar decisões de colaboradores, fornecedores e parceiros estratégicos, com impacto direto na viabilidade operacional e econômica dos negócios.

Como ênfase, o diferencial estará na capacidade das organizações de transformarem antecipação de ricos e tendências em execução, o que posicionará à frente empresas que estruturarem seus modelos com essa lógica, que passarão a operar com maior capacidade de adaptação e resiliência diante de mudanças contínuas e choques constantes, como prova a trajetória dos últimos 5 anos.

Sustentabilidade integrada à operação: evidências e limites

O debate sobre estratégia e capital perene só se sustenta quando traduzido em operação. É nos processos que o gap entre intenção e execução se materializa; e onde a sustentabilidade integrada ao negócio passa a impactar diretamente custo, produtividade e risco, com efeitos que se refletem no custo de capital à medida que tais fatores começam a ser precificados.

Os setores analisados – siderurgia, celulose e equipamentos elétricos – compartilham três características similares: são intensivos em capital, com ciclos longos de retorno sobre investimento; estão entre alguns dos maiores emissores industriais de gases de efeito estufa; e operam em cadeias globais onde pressões regulatórias, de clientes e de investidores já alteram as condições de competitividade. São setores onde o custo de não agir é mensurável e onde a integração ESG à operação tem consequências econômicas diretas, não apenas reputacionais.

A Gerdau é um caso bastante ilustrativo nessa dinâmica. Ao longo de décadas, a empresa construiu um modelo baseado em mini-mills e uso intensivo de sucata, originalmente orientado por eficiência operacional e flexibilidade de custos. O que chama atenção, além da transformação é observar que ESG não necessariamente transforma empresas, às vezes ele evidencia vantagens estruturais já existentes. A companhia iniciou sua transição para fornos elétricos a arco (EAF) nos anos 2000, mas foi apenas em 2021 que formalizou uma estratégia ESG alinhada a essa trajetória. O resultado de uma década é tem se mostrado resiliente: a participação do EAF na produção saiu de 51% em 2016 para 73% em 2024, com reflexo direto em margens -o ROIC chegou a 33% em 2021 e, mesmo em anos de ciclo desfavorável como 2024, manteve-se em 11%, em linha com o WACC setorial de Steel de mercados emergentes, de 11,01% (Damodaran, 2024), -preservando criação de valor no vale do ciclo.

Mas a comparação com a Nucor – peer americana que pera com praticamente 100% de produção EAF em toda a sua cadeia, revela, simultaneamente, o potencial e as limitações de modelos de produção híbridos, como o da Gerdau. a trajetória da Nucor mostra não apenas maior retorno, com ROIC de 18% em 2024 contra WACC setorial de aço americano de 8,18% (Damodaran, 2024), mas sobretudo maior resiliência. A exposição regulatória hipotética ao carbono – caso as empresas tivessem que compensar financeiramente suas emissões, – calculada pelo volume de emissões de escopos 1 e 2 multiplicado pelo preço médio do EU ETS de 2024 (USD 70,34/t) – representa um impacto potencial de 37% do EBITDA da Gerdau contra 21% da Nucor. O dado mais revelador, porém, está na dinâmica temporal: entre 2020 e 2024, a exposição da Nucor oscilou entre 9% e 26% do EBITDA, enquanto a da Gerdau variou entre 21% e 37%. Modelos mais puros em EAF não apenas reduzem a exposição média ao carbono – mas tendem a reduzir sua volatilidade, entregando maior resiliência em cenários de alta de preço de carbono ou de compressão de EBITDA no ciclo da commodity. Cada ponto percentual de avanço na participação de EAF no mix total de produtos, equivale a aproximadamente 0,6pp de redução na exposição regulatória como proporção do EBITDA*

Modelos híbridos – como o da Gerdau – e modelos puros em EAF – como o da Nucor – evidenciam como estruturas produtivas mais sustentáveis podem apresentar maior resiliência e rentabilidade em setores intensivos em capital e expostos à volatilidade de commodities, mitigando também impactos ambientais e climáticos.

A Gerdau compreendeu essa lógica e está antecipando o próximo ciclo. Seu portfólio atual de investimentos estratégicos – plataforma de mineração, que busca minimizar impactos implícitos da operação, Miguel Burnier (EBITDA potencial de R$1,1bi/ano e CAPEX de R$3,6/bi ano), processamento de sucata (R$100M/ano e R$400 M/ano) e portfólio de energia competitiva e verticalizada, combina retorno, resiliência, menor exposição a riscos e redução estrutural de custo. A análise de payback proxy desses projetos revela uma hierarquia estratégica clara: mineração entrega o maior ROIC estimado (30%, payback de 3,3 anos), sucata oferece estabilidade de insumo e reforço do modelo EAF (25%, payback de 4 anos), e energia garante hedge de custo operacional de longo prazo (i.e. Energia Solar~23%, payback de 4,4 anos), ao mesmo tempo que direciona esforços para uma matriz mais limpa, evidenciando certa complementaridade de execução. A remuneração executiva atrelada a metas de CO₂ (10% do bônus de longo prazo), ao lado de EVA e segurança, sinaliza que essa lógica vem se institucionalizando na tomada de decisão, ainda que haja desafios de curto prazo sobre a decisão de qual modelo de negócios prevalecerá no longo prazo.

A ArcelorMittal percorre trajetória semelhante, porém com maior complexidade e risco de execução. Com operações em rotas integradas de alto-forno em múltiplas geografias, a transição para DRI-EAF exige escala de investimento e adaptação de cadeia que amplificam o risco de execução, evidenciando que a integração ESG não é universal em custo nem em prazo, e que modelos híbridos de maior escala carregam fricções adicionais na transição.

A Suzano oferece uma perspectiva distinta -e igualmente reveladora. A fusão com a Fibria em 2019 criou a maior produtora de celulose de eucalipto de fibra curta do mundo e vem consolidando um perfil ESG robusto: cerca de 90% da energia consumida é renovável, e a empresa opera como carbono positivo, removendo mais carbono do que emite, além de demonstrar métricas operacionais e financeiras em níveis controlados. Esse posicionamento permitiu à companhia acessar o mercado de Sustainability-Linked Bonds (SLB) em condições vantajosas – três emissões entre 2020 e 2021 totalizando US$2,75 bilhões, com taxa média ponderada de 3,27% contra 5% dos bonds convencionais equivalentes. No entanto, a decisão de adquirir plantas nos EUA, com matriz energética significativamente mais intensiva em carbono, sugere que houve tomada de decisão desconectada dos compromissos do Sustainability-Linked Bond (SLB 2031) emitido em 2020, elevando a intensidade de emissões da companhia e inviabilizando o cumprimento da meta de 0,190 tCO₂e/t de celulose produzida até 2025. O gap de execução não parece ter sido predominantemente operacional, mas de integração entre decisão estratégica e compromisso assumido ESG, o que expõe que mesmo modelos relativamente mais maduros também precisam de constante aprimoramento e supervisão para se manterem perenes no longo prazo.

Consistência nos resultados: quando sustentabilidade vira vantagem competitiva

Se os casos anteriores ilustram sustentabilidade como processo integrado à operação, a ABB representa um estágio seguinte: ESG como proposta de valor central. A empresa suíça não apenas reduziu suas próprias emissões, mas vem reduzindo também a de seus clientes como parte do seu modelo de negócio.

A transformação da ABB é datável e deliberada. Em dezembro de 2018, a empresa anunciou a venda do segmento Power Grids à Hitachi, concluída em julho de 2020, como parte do programa ABB-OS de simplificação operacional. A decisão foi explicitamente orientada por megatendências: eletrificação da indústria e do transporte, manufatura automatizada e produtividade sustentável. Power Grids era um negócio de infraestrutura de transmissão com ciclos longos, margens menores e menor alinhamento com a agenda de eficiência energética que a ABB queria liderar. Ao fazer a transição, a empresa não apenas melhorou seu perfil financeiro, como alterou seu perfil de risco. O beta da ABB caiu de 1,20 em 2016 para 0,78 em 2025, sinalizando redução do risco sistemático e maior estabilidade de resultados, reflexo da concentração em negócios de menor ciclicidade e maior exposição estrutural à transição energética.

O resultado financeiro da transformação é consistente ao longo de uma década: a margem EBITDA ajustada expandiu de 12,4% em 2016 para 19,0% em 2025; o FCF/Receita saiu de 4% para 13% no mesmo período; e o ROIC de 25,5% em 2025 entrega spread de 14,3 pontos percentuais acima do WACC setorial de equipamentos elétricos europeus de 10,82% (Damodaran, 2025) – criação de valor consistente e sustentada. O investimento consistente em P&D, em torno de 4% da receita ao longo de uma década, alimenta um portfólio que em 2025 registrou book-to-bill de 1,11x – pedidos superando entregas – com o segmento de Automation atingindo 1,23x, sinalizando demanda estrutural crescente por soluções de eficiência energética e automação industrial.

A métrica que ganha destaque, porém, além do resultado financeiro, está nas emissões de CO2 evitadas pelos clientes da companhia: 285 megatoneladas acumuladas entre 2022 e 2025, de um compromisso de 600 Mt até 2030. Utilizando o preço médio ponderado do EU ETS entre 2022 e2025, o valor econômico implícito dessas emissões evitadas equivale a aproximadamente USD 23 bilhões, superando o próprio EBITDA ajustado acumulado da ABB de USD 21,7 bilhões no mesmo período. A empresa entrega mais valor econômico para seus clientes via redução de emissões do que retém como resultado operacional. Para cada USD 1 milhão de receita gerada em 2025, a ABB ajudou seus clientes a evitar aproximadamente 2.440 tCO₂e. Esse indicador inverte a lógica ESG tradicional pela natureza do negócio: não é quanto a empresa emite, mas quanto ela evita que outros emitam. A transformação de modo geral vem sendo precificada pelo mercado: o EV/EBITDA da ABB expandiu de 16x em 2016 para 22x em 2025, reflexo também de melhor previsibilidade de risco, medido pelo beta, da expansão de margens e da demanda estrutural pelos produtos da empresa.

O denominador comum entre os casos que vêm se transformando – Gerdau, Nucor e ABB – ressalta o papel da agenda ESG como parte integrante de um modelo que começa a ganhar tração e que vem guiando à lógica de criação de valor econômico desses negócios. Sustentabilidade só se torna economicamente relevante quando é convertida em eficiência operacional, reforça a resiliência do modelo de negócio e escala sem deteriorar o retorno sobre capital. Quando tratada como camada adicional – desconectada da operação, do M&A ou da alocação de Capex – o efeito é o oposto: cria obrigações sem contrapartida de valor, como demonstra o caso Suzano. A pergunta que emerge não é se integrar ESG à estratégia cria valor, mas se a empresa tem a disciplina operacional para mantê-la viva dentro da dinâmica do negócio e, sobretudo, dentro dos compromissos que assume, porque o mercado, os credores e os reguladores estão ganhando lucidez e aprendendo a cobrar essa conta com precisão crescente.

* Exposição regulatória hipotética baseada no preço médio do EU ETS em 2024 (USD 70,34/t). Gerdau e Nucor não estão sujeitas ao EU ETS  – a análise representa sensibilidade em cenário de precificação global de carbono. WACC setorial: Damodaran (2024), Cost of Capital by Sector. Beta ABB: Koyfin (2025), ABBN SW – Historical Beta (2 anos). Dados ESG de 2025 não disponíveis à época da análise; indicadores de emissões baseados em 2024, último ano com dados divulgados. Análise de mercado secundário: Anthropocene Fixed Income Institute (AFII), março 2026.

Fontes Consultadas:

https://www.startse.com/artigos/ambidestria-organizacional

https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S2666188825005209

https://www.weforum.org/press/2025/12/the-multi-trillion-dollar-growth-opportunity-new-report-shows-green-economy-expected-to-surpass-7-trillion-in-annual-value-by-2030/?gad_source

https://www.moodys.com/web/en/us/insights/credit-risk/outlooks/global-sustainable-finance.html

Fontes Capítulos 3 e 4

Dados Financeiros, Operacionais e ESG

Custo de Capital

Dados ESG — Emissões

SLBs -Bonds Suzano

Mercado Secundário e Precificação

Preço de Carbono

Referências Institucionais e Legais

(*) Profissional de Mercado de Capitais e Estratégia Corporativa com mais de 15 anos de experiência. É ESG Strategy and Metrics, Financial and Non-Financial Reporting, Market Research & Intelligence, Emerging and Developed Markets e Business Development

(**) Executiva de Sustentabilidade ESG, formada em Engenharia Ambiental/Sanitária e Engenharia de Segurança do Trabalho. Conselheira de empresas e fundadora da marca ESG Advisory, tem especialização pela Harvard Business School.

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