Mário Calfat Neto (*)
Eficiência em supply chain sempre esteve associada a uma equação relativamente conhecida: negociar bem, reduzir estoques, ganhar previsibilidade e buscar o menor custo possível de transporte. Essa lógica continua válida, mas já não é suficiente para o ambiente em que operamos hoje.
Existe uma combinação particularmente desconfortável acontecendo no comércio internacional. De um lado, economias que não crescem na velocidade esperada. Do outro, custos logísticos que permanecem pressionados por fatores que pouco têm a ver com o comportamento da demanda.
Conflitos geopolíticos interferem nas rotas e no preço do petróleo. Períodos de peak season aumentam a disputa por capacidade. Mudanças de escala e omissões de portos alteram planejamentos que haviam sido feitos meses antes. Um navio que deixa de atracar onde estava previsto não representa apenas alguns dias de atraso. Pode significar reprogramar conexões, buscar outra rota, carregar estoque por mais tempo e, em determinados casos, pagar mais para conseguir movimentar a mesma mercadoria.
É nesse ponto que supply deixa de ser uma discussão exclusivamente logística.
Quando o mercado cresce muito, parte das ineficiências pode ser absorvida pelo aumento das vendas. O problema é quando a conta acontece no sentido contrário: a receita encontra dificuldade para avançar, enquanto transportar continua caro.
Para empresas que dependem de uma cadeia global, principalmente aquelas que trabalham com produtos de maior volume e operações industriais complexas, alguns centímetros a mais em uma embalagem, dias adicionais de estoque ou uma decisão ruim sobre o momento de embarcar deixam de ser detalhes operacionais. Quando multiplicados por centenas de contêineres, aparecem no resultado.
Por isso, momentos como este exigem menos reação e mais inteligência de movimento.
Nem sempre contratar o frete mais barato significa fazer a melhor compra. Da mesma forma, antecipar um grande volume porque existe receio de uma nova alta pode simplesmente trocar o custo do transporte pelo custo financeiro de carregar estoque.
É preciso olhar a cadeia inteira. Em alguns momentos, fará sentido antecipar embarques. Em outros, negociar janelas diferentes, rever volumes, diversificar rotas ou trabalhar com mais de um parceiro. Há situações em que pagar um pouco mais pelo transporte traz previsibilidade suficiente para proteger uma venda. Em outras, a decisão correta será esperar.
O erro é transformar qualquer uma dessas escolhas em regra.
Supply chain é cada vez menos uma operação baseada em certezas e cada vez mais uma gestão estratégica de cenários.
Isso também muda o papel de quem está à frente da área. Não basta conhecer porto, transit time e custo de contêiner. É preciso acompanhar petróleo, câmbio, geopolítica, sazonalidade, custo de capital e comportamento do consumidor.
Na prática, é uma disciplina de equilíbrio. Não existe uma resposta perfeita porque as variáveis se movimentam ao mesmo tempo.
Talvez essa seja a principal mudança que os últimos anos trouxeram para quem trabalha com cadeias globais.
Eficiência deixou de significar apenas retirar custo da operação. Eficiência também é saber onde vale a pena comprar tempo, onde é possível assumir risco e onde é melhor preservar margem.
(*) Fundador e Vice-Presidente da Buckler Group.
IA, Reforma Tributária e geopolítica definem agenda do Supply Chain | Jornal Empresas & Negócios
