Sucessão: as principais “dores” do CEO durante o processo

Enfrentar a sucessão empresarial é um dos processos mais difíceis para o fundador de uma empresa. Criado do zero, o negócio reúne toda a sua bagagem profissional e seu propósito de vida. Por este motivo, o desafio da sucessão empresarial, embora necessário, tende a mexer com o emocional de qualquer CEO.

Decidir desligar-se e cuidar para que a passagem do bastão seja eficiente ao ponto de não estremecer a empresa, são apenas algumas das preocupações pelas quais o fundador passa neste momento crítico. “Toda empresa familiar precisará enfrentar a sucessão ao menos uma vez, em sua trajetória. Geralmente, a história pessoal e profissional do fundador se confundem e isso faz com que o processo seja doloroso para o gestor que precisa se desligar.

Ao mesmo tempo, é necessário que o processo seja bem conduzido para garantir que a empresa não sofra nenhum tipo de prejuízo, financeiro ou de credibilidade, frente ao mercado”, explica Vincent Baron, managing director da Naxentia, especialista em processos de sucessão empresarial.

Com mais de 20 processos sucessórios conduzidos ao longo de sua trajetória, a Naxentia apresenta as principais “dores” pelas quais o CEO passa no desafio da transição:

  • Não quer se retirar: seja por motivo de saúde, pelo desejo da família ou porque é tempo de se aposentar, raramente o fundador tem o desejo genuíno de deixar o comando da empresa.

O negócio é visto por ele como uma extensão de sua vida, seu legado, uma iniciativa à qual se dedicou por toda a vida profissional. Por isso, o momento da sucessão enfrenta muitas vezes barreiras emocionais compreensíveis, mas que podem atrapalhar a transição;

  • Não encontra um herdeiro para assumir a empresa: esta é uma das dores mais comuns. Por toda a vida, o fundador planejou passar o comando de sua empresa a um de seus filhos, para que este possa dar continuidade ao seu estilo de gestão.

Porém, cada vez mais, os herdeiros não desejam a cadeira principal da organização, principalmente quando a empresa enfrente problemas financeiros. A recusa causa importantes conflitos entre as gerações;

  • Não quer um gestor do mercado: em grande parte dos processos, quando os filhos não possuem perfil de gestão ou não foram preparados para o comando, uma das alternativas viáveis para a manutenção do negócio é escolher um profissional de mercado gabaritado.

Porém, o fundador nunca imaginou ver sua empresa nas mãos de um terceiro, alguém externo ao seio familiar. Embora o profissional do mercado seja uma solução bem vista pelos fihos, pela experiência e formação, dificilmente é uma alternativa prontamente aceita pelo fundador;

  • Não concorda com a profisisonalização/mudança no estilo de gestão: um processo de sucessão abre oportunidade para profissionalizar a gestão da empresa. Por estar em vias de receber um novo gestor, é comum que a empresa precise de mudanças na condução da gestão, com a profissionalização de processos internos que antes funcionavam unicamente de acordo com a visão do fundador.

Embora dolorosa, a profissionalização é bastante virtuosa para manter a empresa rentável, mas nem sempre é bem amparada pelo fundador;

  • Não autoriza a venda da empresa: quando não há consenso sobre o gestor ideal para assumir o comando, uma alternativa é a venda da empresa. Esta decisão demanda amadurecimento do ponto de vista empresarial e necessita do aceite do fundador, que dificilmente concorda com a operação. Na visão do CEO, a empresa é uma extensão de sua vida, por isso é inconcebível vendê-la.

“É possível imaginar o quanto o momento da saída é desgastante para o fundador. O ideal é que a sucessão caminhe ao lado da organização familiar e como este é um processo que pode gerar conflitos de interesse, ter um mediador pode ser uma boa solução. É fundamental que o fundador compreenda a necessidade da transição e coopere com ela, sob o risco de prejudicar severamente a continuidade do negócio”, avalia Baron. – Fonte e mais informações: (https://naxentia.com/).

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