Victor Gonçalves (*)
O mercado está cheio de empresas que se esforçam para entregar projetos dentro do prazo e do orçamento, seguindo metodologias tradicionais ou ágeis e apresentando KPIs de eficiência. Mas isso realmente significa que estão entregando o que é valor dentro do prazo? Ou estamos apenas girando a roda da inércia operacional, entregando por entregar? Segundo o pensador e escritor Peter Drucker, ”não há nada tão inútil quanto fazer eficientemente o que não deveria ser feito”. E é a pura verdade.
A maioria das empresas ainda mede o sucesso pelo volume de projetos concluídos, não pelo impacto que geram. Se sua organização não consegue responder com precisão qual é o valor gerado pelo seu portfólio de projetos, há um problema. Um problema sério. E é aí que entra o VMO – Value Management Office, ou Escritório de Gestão de Valor. Um conceito que deveria ser regra, mas que ainda passa despercebido em muitas companhias.
A questão fundamental não é “estamos entregando projetos?”, mas sim “estamos entregando os projetos certos?”. E a verdade é que muitas empres as não sabem responder a essa pergunta. A execução está bem estruturada, o cronograma está sendo seguido, os times estão ocupados. Mas será que esses projetos são os que realmente fazem diferença para o negócio? Ou estamos apenas ocupando pessoas e recursos com iniciativas que não movem os ponteiros estratégicos?
Existe uma falha estrutural na forma como as empresas definem, acompanham e mensuram o valor dos seus projetos. Muitos executivos aprovam iniciativas com base em percepções subjetivas ou na pressão interna de líderes que querem ver suas ideias saindo do papel. Mas quem valida o impacto real? Quem garante que aquele esforço está trazendo resultado tangível? A verdade é que medir o valor de um projeto exige mais do que acompanhar prazos e custos.
Gerar valor não é apenas concluir entregas, é transformar o negócio. E isso exige uma governança rigorosa sobre o impacto real de cada projeto. O VMO entra exatamente nesse ponto: ele não mede esforço, não mede execução e impacto. Um projeto só faz sentido se for possível responder com clareza: como ele contribui para os objetivos estratégicos? O que acontece se ele for cancelado? O retorno sobre investimento é mensurável?.
Muitas empresas caem na armadilha da “ilusão de eficiência”. Projetos são aprovados porque fazem sentido no papel, porque alguém importante os defende ou porque parecem inovadores. Mas inovação não é sinônimo de valor. Implementar uma nova tecnologia ou metodologia não significa que ela agregará impacto.
Outro desafio crítico é o choque de visões dentro das organizações. Três gerações diferentes convivem no mesmo ambiente corporativo, cada uma com sua própria interpretação sobre o que é valor. O que um profissional experiente considera essencial pode ser irrelevante para um colaborador mais jovem e vice-versa. O cliente final também está em constante mudança, e aquilo que funcionava há cinco anos pode ser completamente obsoleto hoje. O especialista técnico pode conhecer a solução em profundidade, mas será que ele entende a necessidade real do cliente? Um MBA traz conhecimento sobre mecanismos e processos, mas isso significa compreender a dinâmica do usuário final? A falta de alinhamento entre essas perspectivas cria uma desconexão perigosa entre o que as empresas entregam e o que realmente faz a diferença para o mercado.
O VMO é um choque de realidade. Ele força as empresas a olharem para seus projetos com uma lente mais crítica e orientada ao impacto. O mundo corporativo precisa parar de glorificar o cumprimento de cronogramas e começar a premiar resultados reais.
(*) Chief Digital Officer na Verity
