Marco Vonzodas (*)
Quanto custa para uma empresa não investir em melhorias internas? Até hoje, cortar despesas, reduzir equipes e controlar aportes costumam ser vistos como sinais de disciplina financeira em muitas organizações. No entanto, o grande problema não é o corte dos gastos em si, mas quando isso vira desculpa para que o negócio não saia do lugar, não mude de direção, não modernize seus processos ou não altere o que está confortável. Essa inércia pode ser uma das decisões mais caras que uma organização pode tomar, prejudicando toda a sua capacidade de geração de receita frente aos concorrentes.
Mesmo parecendo uma decisão racional a curto prazo, o mercado atual, marcado por transformações constantes, não demonstra paciência para aqueles que economizam e continuam estagnados. Enquanto uma empresa mantém planilhas soltas, processos manuais e sistemas defasados sob o argumento de “não gastar agora”, seus concorrentes podem estar faturando justamente em cima da velocidade, da eficiência e da capacidade de adaptação que ela decidiu adiar. E não faltam sinais dos prejuízos para os quais esse caminho abre margem.
O primeiro aparece quando o time passa mais tempo apagando incêndios do que gerando resultados. Reuniões para “alinhar a planilha”, retrabalho sobre tarefas que já deveriam estar concluídas e dúvidas constantes sobre qual número está correto, por exemplo, consomem horas que poderiam estar dedicadas à operação, à estratégia e ao crescimento. Nesse cenário, o que parece economia de recursos passa a funcionar como um vazamento silencioso de produtividade.
Outro sinal está na dependência de controles paralelos. Planilhas podem ser excelentes ferramentas de apoio, mas se tornam um problema quando passam a ocupar o lugar de sistemas que deveriam centralizar e automatizar informações. Esse modelo, além de exigir manutenção constante, aumenta a possibilidade de erros e faz com que a própria gestão passe a desconfiar dos dados que utiliza para tomar decisões. Na prática, a empresa até pode economizar em tecnologia, mas acaba pagando pelo tempo das pessoas, pela inconsistência das informações e pela dificuldade de transformar dados em ação.
O caso mais caro, porém, é aquele em que a falta de investimento começa a aparecer diretamente na operação. Erros, atrasos, retrabalho, fechamentos financeiros que levam semanas e indicadores que só ficam disponíveis quando alguém consegue “terminar a planilha” são sinais de que o custo da ineficiência já está sendo incorporado ao negócio. Até mesmo o crescimento pode se tornar um problema quando a estrutura não acompanha o aumento da demanda, gerando mais processos manuais, mais complexidade e menos controle.
Dados divulgados no relatório “HR Strategy 2025” comprovam isso: mais da metade (53%) dos investimentos em transformação digital falham por falta de alinhamento entre estratégia e execução. Ou seja, não adianta implementar uma automação ou IA se não houver dados estruturados e profissionais capacitados para extrair valor disso. No fim, a questão não é simplesmente quanto a empresa está gastando, mas quanto está deixando de gerar por não investir.
Os custos invisíveis dessas decisões costumam aparecer justamente onde a empresa menos percebe — ou seja, nas horas gastas em atividades manuais, nos lançamentos duplicados, nas informações incorretas cuja origem ninguém consegue identificar, na falta de integração entre departamentos e nas operações que começam a travar conforme o negócio cresce. Mas há um custo ainda mais difícil de mensurar: a lentidão na tomada de decisão. Sem dados estruturados e disponíveis no momento certo, a empresa deixa de antecipar movimentos e passa apenas a reagir a eles.
Muito disso acaba se originando de um ponto em comum nas organizações: o passado. Durante muito tempo, investir em tecnologia significava lidar com projetos longos, anos de implantação e orçamentos cujo resultado só seria conhecido quando tudo estivesse concluído. Um histórico que, naturalmente, criou certa resistência, mas que não tem mais espaço diante das mudanças do mercado. Hoje, metodologias e modelos de implementação permitem estruturar projetos por etapas, com risco mais controlado, entregas rápidas e retorno perceptível desde os primeiros avanços. A lógica deixou de ser “transformar tudo de uma vez” e passou a ser “ganhar rápido e evoluir sempre”.
É justamente nesse ponto que a gestão da mudança ganha importância, pois ela precisa começar antes mesmo do projeto, e não quando a nova tecnologia já está sendo implementada. Envolver usuários-chave desde o início, oferecer treinamentos que realmente preparem as equipes e comunicar com transparência o que vai mudar são etapas fundamentais para reduzir resistências.
Quando esse processo ainda conta com ferramentas modernas e intuitivas, capazes de simplificar a experiência e criar uma base sólida e integrada para sustentar o crescimento dos próximos anos, a curva de adaptação tende a diminuir significativamente, muitas vezes de forma muito mais rápida do que a própria liderança imaginava. Aqui, ter o parceiro certo ao lado também faz diferença, ajudando a traduzir as necessidades do negócio em resultados concretos, antecipar problemas, reduzir riscos e garantir que a tecnologia, os processos e as pessoas avancem no mesmo ritmo, transformando o investimento em uma jornada contínua de evolução.
Durante anos, ensinaram às empresas a cortarem custos para proteger resultados. É claro que nem toda economia gera eficiência, sendo muitas vezes só uma forma educada de acumular prejuízo para o futuro. A grande questão, contudo, é se questionar quanto custa permanecer estagnado em seus processos. Uma empresa enxuta não é a que corta investimentos, mas a que investe com inteligência para eliminar desperdícios, ganhar eficiência e criar capacidade de crescer. Aquelas que entendem essa diferença param de tratar a tecnologia como uma conta a pagar e passam a tratá-la como uma verdadeira alavanca de competitividade.
(*) Co-CEO da Okser.
Qual a melhor decisão: reduzir custos ou reduzir investimentos? | Jornal Empresas & Negócios
