Valéria Pimenta (*)
Ambiente leve, descontraído, pouco confronto de ideias e opiniões e gestores muito bem avaliados por todo o time. O cenário é comum em muitas organizações e departamentos. Embora não seja regra, em alguns casos, essa combinação de fatores pode ser responsável por limitar o desenvolvimento de todos os profissionais da equipe, colocando em risco, consequentemente, o futuro da empresa e a performance de todo o time.
Estar preparado para ter conversas difíceis, confrontar eventuais pensamentos e ideias do time e tomar decisões impopulares em alguns casos é o que diferencia grandes líderes de gestores regulares. Essas, aliás, são algumas das muitas atribuições que os líderes precisam ter em seu ‘job-description’ – talvez mental, caso não esteja documentado pela companhia.
Se engana quem – no mundo corporativo, onde muitos querem ser líderes – sonha que, ao chegar ao topo, os desafios se tornam mais fáceis. Fomentar discussões estratégicas, estar preparado tecnicamente para questionar o time durante o dia a dia e instigar os profissionais a melhorarem a performance regularmente é uma tarefa contínua. Não há um ponto de chegada nessa estrada.
Formar uma equipe de alta performance passa necessariamente por essa etapa, das conversas difíceis. Entender que os profissionais do time possuem níveis de inteligência emocional diferentes – e podem reagir de maneiras distintas ao mesmo tipo de questionamento, por exemplo – é outro ponto que precisa ser considerado pelos líderes também.
Assegurar que as mensagens transmitidas sejam as mesmas, assim como assegurar que elas sejam entendidas corretamente pelo time, mas por caminhos e maneiras distintas, é um desafio que exige, ainda, muita preparação e bagagem profissional para o entendimento desses sentimentos.
Hoje, segundo a primeira edição da pesquisa ‘Panorama de Sentimento das Lideranças’, realizada pela escola corporativa Sputnik, e que ouviu 285 gestores de organizações em diferentes regiões do Brasil, 34,4% dos líderes se consideram inseguros para conduzir, desenvolver e engajar os times. De acordo com o estudo, 18,9% possuem uma preocupação que se encaixa com a constatação acima: o que é preciso fazer para se desenvolver e ser um líder melhor.
Dados como esse jogam luz na necessidade de os líderes – por vezes, imersos na operação – olharem para fora e buscarem desenvolvimento contínuo. O relatório anual State of the Global Workplace 2022, conduzido pela companhia americana de pesquisas Gallup, revela, ainda, que os reflexos da falta de engajamento dos profissionais têm um impacto direto nas economias dos países. A queda na produtividade, na retenção de talentos e na lucratividade das companhias, custa à economia mundial US$ 7,8 trilhões ao ano – equivalente a assustadores 11% do PIB global.
Não basta querer ser líder, é preciso estar preparado ao chegar lá. E, ao chegar no topo da pirâmide, investir constantemente em sua própria formação e desenvolvimento – a fim de não ver a empresa e colegas de profissão estacionados a médio e longo prazo. Afinal, parafraseando o escritor Walt Lippman, ‘quando todos pensam igual, é porque ninguém está pensando’.
(*) É diretora de Negócios na Thomas International Brasil, a maior provedora de avaliações comportamentais do mundo, presente em 60 países e primeira empresa a fornecer assessment comportamental no Brasil. É também fundadora da consultoria que leva seu nome.
