Durante décadas, a liderança corporativa operou com um manual relativamente estável. Globalização crescente, cadeias de suprimentos previsíveis e mercados em expansão permitiam que CEOs se concentrassem principalmente em eficiência operacional e crescimento de margens.
Mas o mundo tem passado por um avanço muito rápido de tecnologias e uma mudança comportamental forte, assinada principalmente pelo pós-Covid, com novas prioridades e necessidades. Ou seja, o antigo manual simplesmente deixou de funcionar. Hoje, a volatilidade deixa de ser algo pontual e extraordinário para se tornar o ambiente padrão em que empresas e conselhos precisam operar.
Algumas forças principais impactam essa dinâmica, incluindo fragmentação geopolítica, escassez estrutural de líderes seniores com a redefinição também do papel do conselho de administração e o componente humano em um cenário dominado por tecnologia.
A geopolítica entrou na sala do conselho – Se antes a geopolítica era tratada como tema de diplomatas e analistas de risco, agora precisa passar pela compreensão daqueles que lideram, aconselham ou definem os melhores caminhos a serem tomados dentro da corporação.
Entender contextos e cenários trata-se de uma importante estratégia empresarial. Tensões comerciais, conflitos regionais, mudanças regulatórias e a reorganização das cadeias de suprimentos (via nearshoring ou friendshoring) afetam diretamente as decisões sobre investimento, expansão e até sobrevivência corporativa.
E isso exige liderança com capacidade de leitura global dentro da realidade, considerando seus pólos e o desenrolar dos fatos. O CEO moderno precisa ser mais do que um operador eficiente, passando a entender contextos culturais, navegar ambientes políticos complexos e tomar decisões estratégicas quando as variáveis externas mudam de uma hora para outra.Eu costumo chamar isso de resiliência geopolítica e, honestamente, essa competência está rapidamente se tornando indispensável.
A escassez de liderança global – Aqui, chegamos ao desafio do momento, onde executivos com essa combinação de experiência internacional, adaptabilidade e capacidade estratégica são raros. Eu diria até que muito raros. Não exatamente pela falta de capacidade, mas porque o globo avançou com uma velocidade maior que nossas próprias pernas e o esforço para estar alinhado a tudo isso precisa ser diário.
Quando a gente olha para o Brasil, por exemplo, as empresas locais não competem apenas entre si por liderança sênior. Elas competem com empresas americanas, europeias, asiáticas e, cada vez mais, com organizações digitais que operam sem fronteiras. E é uma ilusão achar que basta ter dinheiro para resolver o problema. É preciso um pouco mais que isso, considerando uma observação minuciosa a respeito das pessoas e suas skills.
Desse lado, entra também o que uma organização pode oferecer para esse profissional cada vez mais raro e que vá além da boa remuneração. Executivos de alto nível procuram três coisas que nem sempre aparecem no salário ou benefícios: propósito claro, cultura organizacional bem estruturada e perene, além de uma liderança corporativa que saiba navegar a incerteza.
Nesse sentido, as melhores organizações entenderam que recrutar líderes, hoje, exige avaliar algo além do currículo técnico. É preciso identificar capacidade de adaptação, inteligência contextual e conforto real em ambientes ambíguos. A verdade é que o ambiente corporativo atual não oferece respostas prontas – até porque elas não existem em sua maioria.
Em época de IA, o fator humano continua sendo a variável decisiva – Não é apenas a geopolítica que segue em sua complexidade. O avanço tecnológico tomou rumos que, inclusive, se misturam ao contexto político em muitos momentos. Entender esse ambiente crescente de complexidade geopolítica e econômica é a base para um bom trabalho.
É preciso ainda estar atento a falácias, afinal, é tentador acreditar que resiliência corporativa vem apenas de soluções prontas vinculadas a estratégia financeira com boa gestão de risco ou uso de nova tecnologia. São ferramentas para sustentar as ações, é fato, mas ainda dependem de executores que sejam rápidos e eficazes em suas tomadas de decisão estratégicas.
Seja qual for o planejamento, ele continua dependendo da mesma variável de sempre: liderança. Em resumo, organizações resilientes não são aquelas que preveem todos os cenários, mas sim aquelas que têm líderes capazes de tomar decisões quando o cenário muda.
As corporações que compreenderem essa nova realidade e estruturarem seus conselhos e sucessões de liderança em torno dela estarão muito melhor posicionadas para navegar o que vem pela frente. Quem não olhar com mente aberta a isso vai descobrir da pior maneira que o modelo tradicional de liderança foi superado.
(Fonte: Chad Hesters, Global CEO da Boyden)
