Lídia Monticelli (*)
Se eu pudesse voltar ao tempo em que cursava administração de empresas na USP, talvez a minha versão universitária se surpreendesse com o caminho que trilhei. Naquela época, o que hoje chamamos de “propósito” nos era apresentado sob a etiqueta de “Missão e Visão”. Para mim, pareciam apenas frases protocolares, coladas em paredes de escritórios, sem utilidade prática real.
Minha percepção começou a mudar quando iniciei a carreira em consultoria. Vi o conceito ganhar uma nova roupagem: o “Sonho Grande”. Embora mais ambicioso, o erro persistia: muitas organizações continuavam a adotar declarações genéricas, como “ser a maior e melhor do setor”. Foi apenas na última década que o mercado abraçou o termo “propósito”, trazendo uma dimensão de engajamento e transformação que as fórmulas anteriores não alcançavam.
No entanto, percebo que essa palavra ainda gera apreensão em muitas lideranças. Existe o mito de que, para ter propósito, uma empresa precisa necessariamente aspirar a mudar o mundo ou resolver um problema social profundo. Como aponta um estudo da Harvard Business Review (HBR), a transformação social é apenas uma das faces desse conceito, comum a marcas como a Patagônia. Mas o propósito também pode estar alicerçado na cultura organizacional, como na Amazon e sua obsessão pela eficiência e foco no cliente, ou na excelência da proposta de valor, a exemplo da Mercedes, que fundamenta sua existência na perfeição da engenharia e na entrega de status. Assim, o propósito deixa de ser uma utopia e se torna a própria identidade estratégica do negócio.
Em minha trajetória, que incluiu passagens por áreas de saúde, educação e consultorias de gestão, entendi que minha vocação não era algo estático. Eu não queria apenas ajudar empresas a crescerem financeiramente; meu desejo era construir culturas que fizessem sentido para as pessoas. Afinal, nada é mais potente do que uma equipe conectada a um objetivo comum.
Defino a construção do propósito não como um exercício criativo, mas como uma entrega estratégica. Utilizo o conceito de Ikigai Corporativo para garantir que esse ‘norte’ considere o diferencial competitivo, as demandas do mercado e a cultura interna. Responder a esses pontos oferece a clareza necessária sobre os limites de atuação da empresa e, acima de tudo, alinha o tamanho da ambição dos sócios ao ritmo de crescimento desejado. O propósito não é apenas uma frase; é o direcionador da estratégia de longo prazo.
No contexto do empreendedorismo brasileiro, essa definição é uma quebra de paradigma vital. Em um mercado onde muitos negócios operam no modo de sobrevivência, articular esse norte é o que separa empresas reativas de organizações que constroem valor real e perene.
Dessa forma, o propósito deixa de ser um acessório de marketing para se tornar a espinha dorsal da cultura de gestão. Ele funciona como um filtro para todas as decisões estratégicas: se uma oportunidade não serve ao nosso ‘porquê’, ela é um desvio de rota. Quando essa ambição é vivida na prática, o ambiente de trabalho ganha um significado que vai além das tarefas diárias. Segundo dados da McKinsey de 2024, essa clareza aumenta em 63% as chances de engajamento e torna a organização 80% mais resiliente em tempos de crise. No fim do dia, empresas são feitas de pessoas, e o compromisso de longo prazo só nasce quando todos entendem, e acreditam, no objetivo comum.
(*) Cofundadora e sócia da Meraki Consulting, consultoria especializada em estratégia e gestão para empresas em crescimento. Atua ao lado de founders e CEOs na estruturação de negócios, apoiando desde o planejamento estratégico até a implementação de processos e modelos de gestão.
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