O estrago é bem maior do que você imagina

Cynthia Catlett (*) e Bruno Soares (**)

O ano de 2016 começou e a palavra do momento é crise. Crise política, crise na saúde, crise financeira estão afetando todos os brasileiros, inclusive aqueles que ganharam algum lugar ao sol nos últimos anos.

É preciso estar preparado para todas as crises. Outra crise, a que está nas empresas, é algo que se discute muito nas escolas de Comunicação Social e entre as agências de Relações Públicas. Dito isso, é preciso refletir e se perguntar: há alguma fórmula para evitar que uma crise de imagem não impacte o lucro das empresas? As companhias devem se preparar com comitês de crise?

Ou devem apenas esperar a lama chegar aos pés para implantar todos os protocolos (sala de guerra, press releases, comunicados, media training, monitoramento e relacionamento com a imprensa). Muitas perguntas e algumas respostas. Muitas nem sempre satisfatórias. Estar preparado para uma crise, muitas vezes imprevisível, é fundamental para evitar que a imagem da empresa seja arranhada. E na maioria das vezes, as companhias não têm um plano de contingenciamento de crise.

O impacto financeiro, mensurado, pode até afetar os lucros da empresa. Mas, seguramente, o impacto na imagem será muitas vezes maior. E sem ser mensurado de maneira prática. A crise de imagem pode estar associada a um erro humano ou muitas vezes ser provocada por um acidente não previsto. A tragédia, acompanhada de toda cobertura comum e exigida pelas empresas de mídia nestes tipos de acontecimentos, ganha contornos ainda mais acentuados com notícias e descobertas de novos dados relacionados à falta de registro, fiscalização e embate entre setor público e privado na tentativa de encontrar um culpado.

A cobertura da tragédia, envolvendo assuntos polêmicos como mortes e também questões ambientais, é mandatória em todos os veículos, independentemente do tamanho e de qual meio utilizado para propagação da mensagem (seja ele radiofônico, televisivo, impresso ou pelas mídias sociais, neste último caso, com atualizações a todo segundo). O fato é que poucas empresas estão realmente preparadas para uma crise.

O gerenciamento de uma crise não envolve apenas a preparação de um porta-voz, a escolha do tom sóbrio de sua vestimenta para o anúncio e a preparação de press release para enviar aos jornalistas, nesta hora, ávidos por atualizações sobre tudo o que concerne à empresa e o acidente.

Basta dar uma folheada nos jornais para encontrar mais de duas páginas de notícias dedicadas a acidentes, à crises de popularidade e imagem, rebaixamento de empresa, denúncias de formação de cartel e outras trazendo o histórico das companhias, informações sobre as vítimas, análises sobre os prejuízos financeiros, desdobramentos e até matérias de acervo sobre outros casos semelhantes.

Acidentes como queda de aeronaves, vazamentos de óleo e outros produtos que podem afetar o meio ambiente, contaminação de alimentos, defeitos em produtos que exigem recall e explosões em plataformas e navios são acontecimentos que, em alguns casos, não são norteados por uma previsão (não estamos entrando no mérito de empresas já acionadas sobre a possibilidade de uma ocorrência).

E mesmo que as companhias tenham a cautela de contar com um departamento especializado em Gerenciamento de Crise, nem todas as organizações estão prontas para lidar com centenas de jornalistas esperando uma declaração – além do furor da opinião pública, hoje composta também por milhões de usuários da internet espalhados pelas diversas mídias sociais que divulgam as notícias.

O gerenciamento de crise, implantado por empresas especializadas no serviço, engloba uma série de ações, formatadas estrategicamente para minimizar os efeitos que o fato e a cobertura exaustiva da imprensa podem causar sobre a imagem da empresa. E todas as partes envolvidas, os funcionários, a imprensa e a sociedade, sendo essa última o maior interesse para a organização que se empenha em reconstruir sua reputação. Portanto, é fundamental que em tempos de normalidade ações sejam planejadas, para que na hora que o problema surgir se possa reagir com atitudes inteligentes, rápidas e práticas.

A intenção é arranhar o mínimo possível a imagem da empresa. Comitê de crise, planejamento e cronograma para envio de anúncios, press releases, treinamento de porta-vozes, simulação de entrevistas, estreitamento de relacionamento com órgãos reguladores, clipping analítico e outras ações, sejam elas emergenciais, para conter o vazamento de notícias, ou mesmo pontuais, para evitar novas crises, integram o planejamento estratégico de um Gerenciamento de Crise.

Os objetivos são óbvios: proteger a marca, reputação e valor da organização; demonstrar o comando da situação por meio de uma comunicação ativa; certificar-se da veracidade dos fatos por meio da cobertura da mídia; engajamento com stakeholders, para manter a credibilidade e fortalecer o relacionamento; reduzir possíveis consequências legais e políticas e certificar-se da continuidade dos negócios.

Porém, dois fatores que mais prejudicam o bom andamento desse processo, que visa diminuir os impactos de uma crise, são a lentidão das empresas em tomar iniciativas para investir e se comunicar e a tentativa de mascarar a verdade dos fatos. Por isso, medidas preventivas se fazem mais que necessárias, ainda mais num momento em que as investigações anticorrupção crescem e o mercado mantém certa desconfiança sobre a economia nacional.

Afinal, qualquer organização está vulnerável a crises, e a pior perda que uma companhia pode sofrer, em momentos de conflito, é a de sua credibilidade.

(*) – É Managing Director da FTI Consulting; (**) – É Director da FTI Consulting (www.fticonsulting.com).

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