Franklin Tomich (*)
Durante décadas, o orçamento anual foi tratado como sinônimo de controle e boa governança. Em um cenário de baixa inflação, cadeias de suprimento previsíveis e ciclos longos de mercado, fazia sentido congelar premissas por 12 meses. Esse contexto, porém, deixou de existir.
Segundo o Fundo Monetário Internacional (FMI), a economia global vive desde 2020 um período de volatilidade acima da média histórica, com revisões frequentes de crescimento, inflação e comércio internacional. Nesse ambiente, insistir em um budget fixo não é prudência financeira, e sim uma tentativa de impor estabilidade onde ela já não existe.
O problema central do orçamento anual não é o erro de previsão, mas a premissa que o sustenta. Ele parte da ideia de que o futuro pode ser antecipado com razoável precisão em um único exercício de planejamento. Os dados mostram o contrário. De acordo com o Banco Mundial, choques externos como conflitos geopolíticos, eventos climáticos extremos e rupturas logísticas têm impactado custos e receitas de forma recorrente, muitas vezes em janelas de semanas, não de anos. Um orçamento definido em outubro ou novembro frequentemente nasce desatualizado antes mesmo de entrar em vigor.
Na prática, o processo orçamentário também carrega distorções internas. Pesquisas da consultoria Deloitte indicam que executivos financeiros gastam, em média, de três a cinco meses por ano na construção do orçamento, em negociações que envolvem disputas políticas entre áreas e ajustes para tornar metas “atingíveis”. O resultado tende a ser um número negociado, não necessariamente um retrato fiel do potencial ou dos riscos do negócio.
Pouco tempo depois, a realidade se impõe e o orçamento passa a servir mais como instrumento de cobrança do que como apoio à decisão.
Um argumento comum em defesa do budget anual é que ele garante disciplina e controle. O efeito observado, porém, muitas vezes é o oposto. Metas fixas estimulam comportamentos defensivos, como subestimar receitas, inflar custos ou adiar investimentos estratégicos para proteger indicadores.
Um estudo publicado pela Harvard Business Review aponta que sistemas rígidos de metas financeiras aumentam a probabilidade de decisões de curto prazo que sacrificam valor no longo prazo, especialmente em ambientes incertos. O controle excessivo baseado em premissas ultrapassadas acaba deslocando o foco da estratégia para a justificativa de desvios.
Isso não significa abandonar o planejamento financeiro. Pelo contrário, planejar tornou-se ainda mais crítico, mas exige outro desenho. Organizações que operam com ciclos contínuos de revisão, projeções móveis e múltiplos cenários conseguem reagir melhor a mudanças repentinas. Segundo levantamento da PwC, empresas que adotaram modelos de forecast contínuo reportaram maior capacidade de realocação de recursos e respostas mais rápidas a choques de mercado, especialmente em períodos de alta inflação e juros elevados, como o observado no Brasil entre 2021 e 2024.
O maior risco do budget anual, portanto, não está apenas em errar números, mas no conforto psicológico que ele oferece. Um orçamento aprovado cria a ilusão de que o futuro está sob controle, quando os dados mostram justamente o contrário. Em um ambiente econômico marcado por incerteza estrutural, maturidade gerencial está ligada à capacidade de construir sistemas que aprendem, se ajustam e evoluem.
Tratar o orçamento anual como um contrato imutável com o futuro não é mais gestão responsável. É insistir em uma ficção corporativa.
(*) – É sócio-fundador da Accordia, plataforma de inteligência analítica voltada para M&A e finanças corporativas.