Tecnologia 03/05/2016

Brasil: ainda o país do alto índice de perdas no Varejo

Prevenção eficaz é aquela realizada periodicamente, e não a que ocorre de forma situacional. Deve ser continua porque funciona como uma dieta, em que a atenção é constante para que as rotinas disciplinadas possibilitem o resultado desejado, em todas as operações do varejo. Por esse motivo, esta frente de trabalho atua como um órgão de governança

Anderson Ozawa (*)

Quando se faz no sentido de “ apagar um incêndio” ocorre o relaxamento, causando um prejuízo em maior escala. Infelizmente, esse comportamento é facilmente identificado em gestões amadoras, que ainda se questionam o porquê de não conseguirem o resultado esperado.

Há também empresas que ainda realizam muitas formas de mensuração incorretas (metodologia, entendimento ou qualidade) feitas por sentimento, onde é possível identificar a total falta de profissionalização. Ou, adotam procedimentos que julgam ser eficientes, mas vale lembrar que somente uma auditoria especializada poderá qualificados. Essas, atribuíram números insatisfatórios, gerados ao longo de 2015, a atual crise.

O que comprova este cenário é a 15ª Avaliação de Perdas no Varejo Brasileiro, elaborada pelo Instituto Brasileiro de Executivos de Varejo e Mercado de Consumo (Ibevar) em parceria com o Programa de Administração do Varejo (Provar), divulgada ano passado. O estudo aponta que as perdas associadas a roubos, furtos e problemas operacionais foram de 2,89% do faturamento líquido das empresas varejistas do Brasil em 2014. O ano de 2015 marcou o maior índice desde 2002, quando o estudo começou a ser desenvolvido. Em 2013, já havia atingido o ápice de 2,31%.

Mesmo com a profissionalização dos últimos anos, a maior parte do varejo ainda não despertou para a importância de uma área estratégica de prevenção de perdas e encara a implantação de rotinas, controles no negócio e capacitação como custo e não investimento. Se todo o processo de gestão de perdas for realizado corretamente, uma perda de 3%, por exemplo, cairia para 2% aumentando o lucro para 1%. Com essa margem, é possível seguir investindo, gerar empregos, oferecer preços competitivos e fazer a economia girar.

A boa notícia, porém, é que o varejo brasileiro possui todas as condições para alcançar patamares de índices do exterior, que são de 1,4 %, transformando a prevenção de perdas na base da estratégia do negócio. A adoção desta prática pode ser aplicada em empresas de diferentes tamanhos e segmentos.

Em questão de tecnologia, o segmento tem praticamente tudo o que existe a disposição, mas já pode esperar por novidades como é o caso das soluções de vídeo analytics. Com regras bem definidas, reduzem o impacto decorrente de riscos causados por erros humanos, além de aumentarem a probabilidade de acerto nas decisões.

A novidade é capaz de fazer a contagem dos itens passados pelo operador via processamento de imagem. Um de seus diferenciais é a contagem cruzada com o que foi efetivamente registrado, fazendo com que o sistema possa gerar alertas em tempo real no caso de inconformidades. Caso o operador de caixa passe um produto, mas não o registra, um sinal é emitido. O sistema também foi desenvolvido para identificar a remoção da etiqueta magnética pelo operador. Se o produto não for registrado, há também a emissão de alerta.

Uma tecnologia que no curto e médio prazo também será impactante nas estratégias de prevenção de perdas é a solução de revenue assurance, um sistema que trabalha com dados de gestão da empresa. De acordo com as regras de negócio estabelecidas, consegue monitorar e antecipar perdas no estoque, financeiras e produtividade. Através de um dashboard, é possível ter todos os principais indicadores do negócio e as análises de perdas incorridas, recuperadas e as que poderão acontecer.

(*) É diretor de Prevenção de Perdas e Gestão de Varejo em importante empresa brasileira de consultoria e auditoria, conduzindo projetos e serviços de prevenção de perdas em diversos segmentos do varejo e também na indústria.

A Transformação Digital Como Proteção ou Ataque

O conceito de transformação digital vem se tornando mais fácil de entender à medida em que a discussão sobre este tema envolve mais e mais as diferentes esferas de negócio

Matthew Gharegozlou (*)

Um dos consensos que se formam é de que este tipo de transformação não se explica pela simples intensificação da automação de tarefas, tal como ocorre na computação tradicional.
A verdadeira transformação acontece quando um ou vários aspectos essenciais do negócio são efetivamente afetados pela tecnologia digital.
Um exemplos claro do fenômeno foi o surgimento dos modelos de computação em nuvem, cujas consequências se desdobram em diversas novas formas de organização do ciclo de geração de valor para as áreas de software, hardware e de aplicações.
A rápida evolução das novas formas de entrega e de conexão de ferramentas e serviços empregadas pela indústria de TI (tais como SaaS, PaaS, BYOD etc) nos permite avaliar o quão velozes vão se tornando as ondas de transformaçã. Principalmente nesses últimos cinco anos, quando o aprofundamento da mobilidade e da virtualização passou a ser a tônica dominante.
Outro consenso que se forma é o de entender o avanço da transformação digital, ao mesmo tempo, como causa e consequência dos movimentos de disrupção que se mostram cada vez mais vigorosos em todas as áreas de negócio.
A disrupção, não custa lembrar, é uma nova classe de ameaça àquelas corporações “incumbentes”, cuja liderança está muitas vezes consolidada ao longo de muitas décadas, bem como a setores industriais inteiros, calcados na tradição. É o que aconteceu, há algum tempo, com o outrora vigoroso segmento de listas telefônicas e catálogos impressos de produtos dos quais hoje ninguém mais se lembra.
Uma característica recente da disrupção é que esta nova ameaça não parte de um concorrente conhecido ou presumível, com porte, experiência e estrutura. Ela surge no horizonte na forma de iniciativas novas, tocadas por empreendedores entrantes, muitas vezes, até então, estranhos àquele segmento de negócio.
Quando associada a um processo de inovação avassaladora, a disrupção produz exemplos como o da Airbnb, da Uber ou da Netflix, que chegam, de uma hora para outra, rompendo paradigmas altamente consolidados e desfigurando completamente a visão que se tinha até então de certo segmento da indústria.
Assim, é preciso que as empresas tradicionais encarem a transformação digital a partir de uma dimensão dupla. De um lado, é preciso que elas acompanhem os anseios de um tipo de consumidor cada vez mais impaciente, mais conectado, mais infiel e mais ávidos pela constante atualização de suas experiências no mundo digital.
Elas precisam se posicionar um passo à frente da concorrência para obter e manter a adesão e o engajamento do consumidor e não apenas a sua atenção passiva e persistente, como acontecia até recentemente.
De outro lado, as grandes empresas incumbentes precisam se proteger contra as novas invasões bárbaras, representadas por startups altamente calcadas na estrutura digital e dispostas e desafiar de maneira ousada e irreverente os conceitos de produção, relacionamento, logística, formação de preço e geração de valor nos mais diferentes setores.
Esses novos aventureiros podem contar com o acesso abundante e barato a alta tecnologia e de design, interconexão e processamento. Algo que há pouco tempo estava restrito àquelas companhias de lastro financeiro mais robusto.
Tendo muito pouco a perder, e precisando de pouco para se por em guerra, as startups inovadoras têm muito a ganhar e dispõem de grande flexibilidade para a tentativa e erro ao criar novos modelos de negócios a fim de desafiar os gigantes.
A indústria, de modo geral, já percebeu esta conjuntura; e a Transformação Digital dos Negócios está definitivamente na agenda da estratégia empresarial, embora sua adoção pelas companhias ainda encontre as velhas barreiras da cultura e de certa visão conservadora da TI.
Uma destas barreiras é, sem dúvida, a permanente necessidade de contenção de custos e o foco na manutenção dos dia a dia dos negócios. Algo que obriga o CIO e suas equipes a gastar quase 100% dos recursos em gestão da infraestrutura e dos processos já instaurados, pouco sobrando de fôlego para se pensar – e agir – no avanço da digitalização um passo à frente da demanda.
Ou seja, em grande parte dos casos, o avanço ainda acontece de forma reativa aos novos contextos dinâmicos do ambiente de negócio. Mas numa visão de conjunto podemos dizer que, pelo menos, em muitas áreas, estas mudanças vêm ocorrendo e são mudanças abrangentes e não simples automação de processos isolados.
Em meados de 2015, um levantamento realizado pelo Global Center for Digital Business Transformation (DBT Center), constatou que, em setores como hotelaria, mídia e varejo 50% das empresas já veem como alto o risco de serem fortemente abaladas por processos mais ou menos disruptivos nos próximos cinco anos.
Em tais nichos, as mais proativas já se mexem para resistir (ou para aproveitar) a onda de transformações dos negócios, como e o caso das redes de varejo que passaram a assumir uma face virtual extremamente sintonizada com a sua face física.
É um jeito que estas redes encontram hoje de equacionar um novo tipo de comportamento do consumidor conectado que os marqueteiros do varejo batizaram de “showrooning”.
Ao invés de ir á loja física adquirir seu produto, como vinha fazendo há séculos, o comprador (sempre munido de smartphone) passou a visitar a loja física unicamente para conhecer o produto de perto, e depois realizar a compra on-line, a partir de comparadores de preço.
Para se salvar dessa armadilha, os especialistas em varejo precisaram se reunir aos especialistas em TI para descobrir formas de fazer com que o cliente da loja física pudesse ser “fisgado” pela loja virtual da mesma rede (e vice-versa), de modo que a experiência de visita ao PoS passassem a ser uma continuidade quase natural da navegação no site e vice-versa.
Foi assim que surgiu a nova tendência de varejo “omni-channel”, conforme descreveu o IDC Retail Insights.
Seja para reagir ou para ameaçar, o uso correto da TI é essencial para que as empresas construam sistemas de “hyperwareness”, capazes de sintonizá-las com as flutuações das propensões da multidão (ou as movimentações da concorrência e do contexto de negócios). Ao mesmo temo em que as permitam a conhecer intimamente o consumidor individual para oferecer a ele uma experiência realmente atraente.
Abre-se assim uma oportunidade nova para aquele profissional de TI que estiver apto ao diálogo com os demais gestores do negócio, no sentido que ele aja como um incentivador da Transformação Digital dos Negócios.
Uma grande vantagem a seu favor é que todas estas formas de “awareness” (baseadas em analytics e em sensores multicanais) introduzem na companhia uma massa de informações mensuráveis sobre a performance do negócio como um todo e sobre cada uma das táticas de negócio empregadas.
Ao lado disto, o homem de TI conta hoje com facilidades adicionais de ferramentas para o desenvolvimento ágil que contemplam a nova face bimodal da TI (garantindo um equilíbrio interessante entre vertentes disruptivas e as exigências de compliance).
Em síntese, o que podemos constatar é que a indústria global de TI vai fornecendo os instrumentos que já estão propiciando processos contínuos e seguros de transformação digital de negócios.
E também que haverá um equilíbrio entre o aumento da disrupção, em todas as áreas da indústria, e a afirmação cada vez mais sólida de políticas de transformação, paulatinas e planejadas, por parte das empresas incumbentes nas quais a transformação acontece de modo mais cauteloso.

(*) É Vice-Presidente da Progress para a América Latina e Caribe.