Leonardo Nogueira (*)
Já faz algum tempo que a palavra inovação circula entre a grande maioria das empresas, porém, no último ano, impulsionada pela pandemia, ela deixou de ser apenas uma das estratégias, para se tornar uma das mais críticas necessidades do negócio. Não é a toa que a Markets and Markets já previa um valor em torno de US$ 1,6 bilhãopara o mercado de gerenciamento de inovação ainda antes da pandemia.
A história mostra que, durante crises, as empresas que investem em inovação obtêm desempenho cerca de 30% melhor do que as que não o fazem. Somado a isto, temos dados da McKinsey&Company que mostram que 90% dos executivos acreditam que a crise do COVID-19 irá mudar fundamentalmente a forma que as organizações farão negócios nos próximos cinco anos. Se precisamos mudar, e se inovação traz melhores resultados, então não há dúvidas de que as empresas deveriam ter inovação em seus DNA’s, correto?
Infelizmente, mesmo desejando isto, na realidade, o que mais ouvimos é a pergunta: Como inovar? Para responde-la, sugiro iniciarmos com um exercício para buscar o “porquê da dificuldade para inovar?”. São vários os obstáculos que atrapalham a inovação, porém, os desafios que mais aparecem empesquisas geralmente são agrupados nos pilares estratégicos, culturais e de processo. Alguns deles estão a seguir:
. Barreiras estratégicas – falta de alinhamento entre os objetivos do negócio e os objetivos de inovação; falta de recursos; pouca conectividade entre a estratégia e a execução; baixo patrocínio da alta direção.
. Barreiras culturais – aversão a riscos e políticas internas; foco no dia-a-dia; falta de diversidade; rejeição de ideias vindas de fora.
. Barreiras de processo – métricas pouco efetivas para medir inovação; falta defoco no cliente; não ter clareza na definição de responsabilidades e, comumente, a inexistência de processos definidos entre asetapas de capturar a ideia e executa-la.
Muitas vezesidentificamos a ausênciade alinhamento quando perguntamos: “O que acontece após a identificação de uma boa ideia?”. Para gerar resultado com inovação, além de promover a diversidade, engajar os colaboradores, disponibilizar recursos e focar no cliente, é fundamental que haja um processo de gestão estabelecido. Antes de mais nada, é importante ressaltar que a ideia aqui não é burocratizar, até porque não existe um único processo a ser apontado como o “correto”ou “ideal”.
Porém, é senso comum que, para inovar em escala, são necessários os estágios de gerar e capturar ideias, avaliar e seleciona-las e por fim realizar valor com a execução da inovação. Comece por estes três estágios e implemente um processo que tenha a mínima formalidade, permitindo mover as ideias de um estágio para o outro, de forma simples, rápida e que atinja os objetivos.
. Gerar e capturar ideias – Se você tiver um caminhão de ideias, a probabilidade de encontrar algumas que sejam boas aumenta na mesma proporção, por isso, estimule a participação do maior número de pessoas, mas lembre-se que pessoas são movidas a desafios. Geralmente não basta pedir ideias, mas sim, gerar o ambiente para que a inspiração aflore.
Para isto use algumas técnicas como: criar desafios focados na resolução de problemas ou na geração de oportunidades; apresentar narrativas comum possível estado futuro que estimule o pensamento; estudar o cliente e o mercado em busca de oportunidades; executar workshops de visão; apresentar novas tecnologias para os colaboradores explorarem possíveis utilizações; faça relacionamentos com entidades externas, incubadoras, startups provedores de tecnologia.
Criado o ambiente adequado, as ideais começam a surgir e para coletá-las você pode se beneficiar da utilização de softwares que permitam o registro destas ideias, sejam elas oriundas de desafios, hackatons ou do dia a dia da organização. Estes mesmos softwares também irão auxiliá-lo a desenvolver a ideia através da coleta de informações de forma colaborativa, ou seja, permitindo que diversas pessoas possam contribuir com seus conhecimentos para melhorar a ideia.
. Avaliar e selecionar – Permita que as equipes especialistas colaborem entre si no desenvolvimento da proposta, seja através de discussões internas ou externas (clientes/usuários), avaliações técnicas, construções de MVP (mínimo produto viável) e protótipos, realização de provas de conceito,elaboração do “business case” com os dados pertinentes para avaliação da ideia, como: riscos, objetivos, investiments.
Quanto mais ricas as informações coletadas e quanto maior a participação dos envolvidos, maior a chance de se obter melhores resultados, afinal de contas como dizem os americanos, “Garbage in. Garbageout”.
Estabeleça métricas que permitam à organização mensurar as ideias coletadas. Elas podem ser diversas e irão variar de empresa para empresa, mas podemos citar alguns exemplos: capacidade em gerar entrada de recursos financeiros, riscos de execução, nível de conhecimento para implementação, alinhamento aos objetivos estratégicos da organização, quantidade de pessoas beneficiadas, tamanho de mercado, valor do investimento, ROI, NPV, etc…
Comparando os dados coletados de forma colaborativa na construção do “business case”, nos resultados obtidos no MVP e/ou nas discussões com clientes com as métricas corporativas, realize a seleção das ideias que irão compor o seu portfolio de inovação e as priorize conforme os objetivos da organização e suas restrições de recursos.
. Executar a inovação e gerar valor – Selecionado e priorizado o portfólio de inovação, é hora de torná-lo realidade.Inicie comunicando o valor de cada uma das inovações para as pessoas que de alguma forma serão impactadas pelos resultados, envolva os responsáveisna execução, garanta os recursos necessários e implemente as ideias.
Afinal de contas, neste estágio elas se tornam projetos e devem ser gerenciadas como tal, conforme a metodologia utilizada pela sua organizaçãoou que seja mais adequada para obter os resultados do seu portfólio.
Não esqueça de monitorar e comunicar os resultados do seu programa de inovação durante todo o processo de forma a justificar o foco contínuo na inovação, seja para lançar novos produtos, melhorar processos, criar novas unidades de negócios ou empresas que aumentem o valor da sua organização.
(*) – Bacharel em Ciências da Computação pela Universidade Federal do Espírito Santo e com MBA em Gestão Empresarial pelo IBMEC, é fundador e CEO da Prosperi (www.prosperiglobal.com.br).
