João Roncati (*)
Antes do início da pandemia, um acrônimo bem conhecido na esfera empresarial definia a situação mundial: VUCA. Vivíamos em uma realidade Volátil, Incerta, Complexa e Ambígua. Com a Covid-19, a conjuntura mudou nossa existência para um outro acrônimo formado pelas palavras Frágil, Arriscado, Não-linear e Incompreensível (BANI em inglês). Dentro do ambiente do trabalho, esse cenário trouxe novos desafios e compromissos para as lideranças.
Já há alguns anos, no meio corporativo, a posição de “chefia” (equivalente a capacidade e possibilidade de “mandar”) tem sido substituída pelo cultivo da liderança (ou disposição e capacidade de mobilizar pessoas). Em conjunto e impulsionado pela Cultura Agile e necessidades do trabalho remoto, a busca de um ambiente mais horizontal, voltado à equipe e não apenas à performance individual, com a construção de um ecossistema colaborativo e compartilhado.
De uma hora para outra, escritórios e outros ambientes de trabalho se esvaziaram e o home office começou a ser o modelo predominante ou até único. A vida, testou nossas crenças e práticas. E foi nesse momento que novas reflexões precisaram ser feitas pelos líderes.
Num contexto assim, os líderes se preocupam com as capacidades e potenciais de cada um, como melhor combinar competências, e como podem ser utilizados a favor dos desafios da organização. Mesmo assim, em muitas empresas, ainda existem resquícios da ‘era da chefia’ marcada pela predominância da supervisão direta do tipo “olhos nos olhos”, onde a presença física era fundamental em contraponto a uma enorme desconfiança sobre profissionais em trabalhos remoto.
Perguntas como: Quais são as novas variáveis e qual é a minha capacidade de mobilizar pessoas, mesmo longe fisicamente delas? Como serão os novos tempos, em um ambiente de trabalho que deverá ser híbrido? Já tivemos tempo de desmontar os elementos da cultura que definiam as relações profissionais e de supervisão?
Para os líderes, a insegurança histórica e inicial de que com a distância não seria possível produzir tão bem quanto debaixo do seu olhar, foi rapidamente substituída por uma produtividade elevada e que surpreendeu muita gente. Já os colaboradores se sentiram inseguros sobre a capacidade de se organizar sozinhos e entregarem resultados sem a supervisão direta, com apoio, também surpreenderam por diversos motivos.
Percebeu-se, com o passar dos meses, que as pessoas eram muito mais responsáveis do que se imaginava. Foi um alívio enorme, só que a distância passou a exigir um olhar mais criterioso de cada membro do time, portanto da liderança.
E a preocupação não era apenas com o desempenho no trabalho em termos de produtividade, mas como todos estavam lidando com este novo contexto.
A saúde mental, que era um tema de preocupação crescente antes da pandemia, passou a figurar e os aspectos psicológicos, como a ansiedade, elementos de conexão social dentro das empresas, a sobrecarga de trabalho por sobreposição da agenda doméstica e profissional e muitos outros aspectos tornaram-se uma nova pauta.
Os momentos informais, como almoços em grupo em um restaurante especial para comemorar um aniversário ou a pausa para uma conversa durante o café, fizeram falta. E o resultado com certeza você já deve ter reparado. Enquanto algumas pessoas mantiveram alta capacidade de conexão social e relacionamento mesmo à distância, outras se retraíram.
Essas, muitas vezes, estão apenas ‘de corpo presente’ em reuniões e cursos online, não colaborando com a discussão ou consolidando a construção de um futuro. Ou ainda notamos picos de ansiedade em profissionais que ficaram inseguros sobre a visibilidade de seu trabalho, seja para a equipe ou para o seu líder. Sem dúvida alguma, são tempos diferentes.
E, práticas consagradas de liderança ganharam ainda mais importância, pois a convivência física ficou enfraquecida e com ela, a impossibilidade da leitura corporal, das conversas de corredor e dos alinhamentos rápidos. Em contrapartida, nós nos beneficiamos da objetividade nas reuniões, mas com o custo do distanciamento. Diante de tudo isso, vale destacar alguns pontos importantes para um bom líder.
Aprofunde os momentos de alinhamento para dar clareza aos desafios e metas, já que reduzindo o espaço de convivência e tendo o virtual como canal principal é necessário ampliar o esforço de que todos estão “na mesma página”. O “olho no olho” ficou virtualizado, mas o que o motivava continua essencial: faça-se presente a cada membro da equipe. Observe e ofereça suporte, busque compreender cada um em seu momento e busque desenvolvê-los usando seus pontos fortes como alavanca.
Dê e peça feedback continuamente. Esse é, então, o primeiro desafio das lideranças em tempos de trabalho virtual: compreender cada membro da equipe, melhorando a ligação entre essas pessoas. A segunda dica é manter o alinhamento contínuo. Ao iniciar uma reunião, comece com os objetivos e os caminhos a serem tomados na conversa. Distribua tarefas e incentive todos a se expressarem. As surpresas podem ser benéficas e o resultado é a conquista de um time de alta performance.
Este olhar cuidadoso precisa ser expandido também às condições de trabalho, sendo a terceira necessidade a ser levada em conta. Se a empresa não forneceu um notebook, será que a máquina pessoal é ideal para o trabalho? A cadeira e a mesa são as mais adequadas para serem usadas por muitas horas? A ergonomia no ambiente de trabalho agora também precisa ser estendida para a residência.
Já o quarto ponto é o cuidado para não invadir demais o espaço privado. Evite enviar mensagens no WhatsApp depois do horário, mesmo dizendo que não é necessário responder aquela hora, mas só no dia seguinte. Mesmo não querendo, quem está ansioso para mostrar serviço não espera. Além de configurar hora extra, esse tipo de ação invade o espaço pessoal. Como estamos super conectados a tentação é grande, mas não vale a pena. O mais importante é manter o respeito ao horário de descanso, sob pena de ter um time cansado, que produz mal e pouco.
Para ser um líder melhor e estar pronto para os novos tempos, lembre-se: uma cultura inclusiva e promotora das diferenças precisa ter como premissa básica a colaboração, troca de conhecimento e experiências. Substitua a autoridade pelo apoio. E a melhor maneira de colocar em prática essas ações é, em primeiro lugar, conversar com a sua equipe! Entenda as inseguranças e ansiedades com o objetivo claro de apoiá-las.
Tornar os processos mais humanos é o segredo para aumentar o engajamento e a possibilidade de inovação ou interesse pela busca de melhoria contínua.
(*) – É diretor da People + Strategy, consultoria de estratégia, planejamento e desenvolvimento humano (www.peoplestrategy.com.br).
