Impressão de que momento presente é uma repetição eterna dos acontecimentos do dia anterior, falta de vontade para exercer tarefas que antes eram prazerosas, descumprimentos de prazos, mesmo com sensação de tempo sobrando, necessidade de refazer várias vezes o mesmo trabalho, impressão de que ninguém – nem si próprio – valoriza suas realizações.
Sentimentos como esses estão afetando muitos profissionais pelo mundo que, isolados em suas casas na pandemia, se sentem também à parte da própria existência, num ciclo de desânimo e baixa autoestima. Existe um comportamento que, embora altamente nocivo, ainda é comum nas empresas: afastar-se de quem está com problemas de motivação ou desempenho.
Ainda é recorrente ver líderes que preferem jogar o funcionário para escanteio se sobrecarregar outra pessoa da equipe, a descobrir o que está acontecendo e encontrar uma solução conjunta. Andrea Deis (*), professora nas áreas de desenvolvimento humano e liderança na pós-graduação da Universidade Mackenzie e de gestão de pessoas no MBA da FGV, presenciou em uma de suas consultorias uma situação que exemplifica bem esse comportamento incorreto da gestão.
Dois funcionários de uma área cometeram erro que gerou perdas financeiras para o setor de uma empresa e, por causa disso, a chefia resolveu isolá-los e deixá-los sem exercer suas atividades. “Na falta do que fazer, gastavam as horas navegando pela internet, tomando café ou simplesmente esperando o tempo passar. Além disso, começaram a ser tratados com hostilidade”. Como consequência, os profissionais perderam totalmente a confiança e ficaram inseguros, com medo de se abrir. A consultora entrou na empresa para resolver esse impasse e melhorar o moral do time, que estava abalado.
Para a liderança, a solução foi desenvolver a comunicação empática. Para os empregados em questão, o resgate da autoestima veio por meio de escuta ativa dos problemas e compartilhamento das qualidades de cada um – o que foi feito depois de colher depoimentos positivos de amigos e familiares que mostraram por que eles eram importantes. “Houve um aumento de 90% no sentimento geral de toda a equipe, e os dois funcionários se tornaram queridos, amparados e passaram a trazer bons resultados”, diz Andrea.
Para que isso seja efetivo e a chefia enxergue os possíveis sinais de uma síndrome de boreout, é necessário ampliar a visão para além dos números, resultados e dados tangíveis. Se o funcionário que costumava sempre cumprir entregas está procrastinando, qual será o motivo profundo por trás desse comportamento? Não cumprir um prazo ou gerar retrabalho é o que o indivíduo mostra para o chefe – mas não é necessariamente porque ele não quer ajudar ou colaborar.
Existem algumas explicações para o aumento na ocorrência. Uma delas está relacionada, novamente, ao comportamento dos gestores. Muitos sentiram grandes dificuldades em se adaptar à gestão remota e em se abrir para a vulnerabilidade da equipe e de si próprios. “As lideranças não estavam preparadas para fazer monitoramento e controle na pandemia. Áreas inteiras ficaram comprometidas, e as pessoas não sabiam explicar o porquê” afirma a gestora de carreira.
(*) – Mestra em Administração do Desenvolvimento de Negócios pela Mackenzie, Gestora Empresarial pela FGV, Master Coach com mais de 18 mil horas de atendimento, dedica-se ao desenvolvimento de empresas e pessoas.
