Os cinco erros ao adotar o método OKR

A maioria acha que é só mais um método a ser complementado. Na verdade, trata-se de um processo de mudança cultural. Para que os OKRs – Objectives and Key Results – possam funcionar bem são necessárias mudanças culturais, que não acontecem da noite para o dia. Confira os cinco erros apontados pelo especialista Pedro Signorelli (*) na implantação do método:

  1. – Atribuir responsabilidade do programa de implementação a um gerente do projeto e não a um CEO – Para um projeto de mudança cultural em uma organização, é importante que as principais mensagens venham diretamente do principal executivo da organização, que empresta sua autoridade para o projeto.

Um programa de implementação não pode concorrer da mesma maneira em priorização com outros projetos, ainda que estratégicos. Então, um programa deste não é um programa do RH ou da área de estratégia, deve ser visto como sendo do CEO. Até porque se o CEO não der atenção aos OKRs, os demais darão menos atenção ainda.

  1. – Achar que funciona na sua organização do jeito que funcionou em outra – Há princípios básicos que precisam ser seguidos e respeitados, mas a forma de fazer isso vai variar em cada organização, dependendo, inclusive, da velocidade em que se apreende os novos conceitos, o que, também, varia de área para área.
  2. – Não acompanhar os OKRs definidos – O acompanhamento deve ser regular, conforme o que foi definido na implantação da ferramenta, seja semanal, quinzenal ou mensal. O time de projeto deve acompanhar, com reuniões de trabalho, e o alinhamento com o time executivo deve acontecer pelo menos uma vez por mês. O responsável pelo OKR, sempre haverá um, tem que estar presente constantemente, não pode acompanhar “de longe”.
  3. – Culpar as pessoas por OKRs não atingidos – um OKR pode não ser atingido por falta de conhecimento do negócio, como em um processo/projeto de inovação e, do ponto de vista do novo método, o processo de aprendizado leva pelo menos dois ciclos trimestrais para que as pessoas comecem a dominar, a se apropriar dos novos conceitos. Até lá, haverá importantes aprendizados a serem feitos nas reuniões de lições aprendidas no final de cada ciclo.
  4. – Definir OKRs em temas que não são prioridades – Esse é um daqueles erros comuns e é um contrassenso na origem da aplicação dos conceitos. Outro erro é, mesmo sendo prioridade, achar que vai sair “sozinho”, sem atenção direta do management. Se são temas de execução da estratégia, o managemet tem que acompanhar, inclusive porque os OKRs normalmente envolvem metas muito ambiciosas, novamente se fazendo necessário o apoio do management para evoluir a contento.

Por fim, os cinco pontos chaves para o sucesso na implantação do OKR, são:

. Envolvimento do CEO e do time executivo;
. Realização de um piloto;
. Disciplina de acompanhamento;
. Ajuste do programa ao longo do tempo, conforme amadurecimento da organização no tema e,
. Capacitação de facilitadores para perenização e multiplicação do conhecimento na organização.

(*) – É especialista na implementação do método OKR, tendo criado a Pragmática Consultoria em Gestão, com o objetivo de ajudar outras organizações em suas jornadas de transformação e gestão (www.gestaopragmatica.com.br).

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