Sebastião Oliveira Campos Filho (*)
Nos últimos 20 anos o mercado jurídico mudou. Os clientes, pessoas e empresas que contratam esses serviços, passaram a exigir maior eficiência e eficácia dos escritórios.
Assim, o jeito artesanal de se fazer advocacia foi dando lugar a métodos mais pensados de gestão. Administrar é visto, cada vez mais, como uma ciência e, como tal, exige conhecimentos especializados. Conhecimentos que, infelizmente, não fazem parte do roll de disciplinas das faculdades de direito. Os riscos de não se reconhecer essa verdade é se deparar com sérios problemas na gestão da firma.
Perda de clientes, fuga de talentos, baixos resultados ou até mesmo a dissolução da banca. A advocacia moderna impõe inúmeros desafios que devem ser encarados com conhecimento e informação atualizados. São vários, mas vamos nos concentrar em três, que temos percebido como mais importantes para nossos clientes. O primeiro deles implica em que os sócios tenham uma visão empresarial do negócio em que estão.
Aqui começam as resistências. Para muitos deles, um escritório de advocacia tem características próprias e sofre restrições específicas que o tornam uma instituição à parte no mercado. Ora, uma indústria petrolífera também não sofre com restrições particulares? Por acaso, um hospital opera a bel prazer? O argumento não se sustenta.
Administrar um escritório como uma empresa implica em estabelecer objetivos e metas claros e implantar métodos de gestão profissionais para alcançá-los. Infelizmente, não raro vemos firmas com duzentas ou trezentas pessoas cujo departamento financeiro é gerido pela matriarca da família, preocupada com os gastos de almoço ou traslado dos estagiários ao fórum.
Nada contra as mães ou mesmo à gestão familiar, mas o departamento financeiro deve prover informações confiáveis que dê sustentação às decisões estratégicas do negócio. O segundo desafio, mais elaborado, significa que os sócios devem enxergar a firma não com um olhar particular (normalmente jurídico), mas como algo integrado. Na administração, diríamos que eles devem ter uma visão sistêmica para os problemas que a acometem.
Isso significa, na prática, que eles devem compreender que, ao atuarem sob uma função da empresa jurídica, isso altera todas as outras e, por consequência, seus resultados presentes futuros. Vejamos na prática. Ao se construir uma política de remuneração variável, os sócios devem definir indicadores de desempenho (KPI’s – Key Performance Indicators, na siga em inglês) que, por exemplo, instiguem a captação de negócios.
Esses, por sua vez, implicam que a banca destine tempo e recursos para preparar os advogados quanto as habilidades de prospecção, algo que não lhes é familiar. E, por último, claro, isso impacta o orçamento financeiro do escritório. Tudo está integrado e somente quando visto assim, pode gerar os resultados que se espera.
Chegamos ao terceiro desafio. É preciso que os sócios vejam a administração da empresa como uma tarefa diária, não eventual. Não se balança uma varinha de condão e ela acontece. Também não é algo que se faça por decreto. Gerir é realizar uma série de atos cotidianos orientados para um fim pré-definido, calcados em princípios pensados e funcionais.
Faço questão de registrar esta afirmação, porque, para você sócio que lê este artigo, gerir pode soar como algo um tanto enfadonho. Se o que você realmente gosta é de advogar, talvez realmente seja. Sendo esse seu caso, é importante refletir sobre algumas perguntas: gerir a empresa jurídica deveria ser função sua? Em caso positivo, qual a estrutura de apoio para ajudá-lo nesta gestão? Uma gerência administrativa financeira? Um CEO? Um comitê gestor?
Essa definição depende, claro, do tamanho e estágio de desenvolvimento de seu escritório. Mas não a ignore. Busque conhecer as diversas funções importantes para sua firma e relacionar os pontos que estão impedindo o desenvolvimento de sua empresa.
(*) – É consultor e autor do livro Gestão Jurídica, perguntas e respostas que levarão seu escritório a um desempenho superior.
