Julian Tonioli (*)
Pensar nos indicadores de um CEO não é um exercício técnico isolado. É, antes de tudo, uma discussão sobre como uma empresa mede o seu próprio sucesso. Em um ambiente em que crescimento, eficiência e geração de valor disputam prioridade o tempo todo, definir os KPIs certos deixa de ser um detalhe operacional e passa a ser uma escolha estratégica.
Na prática, o papel do CEO não é acompanhar dezenas de métricas. É garantir que poucas variáveis-chave traduzam, com clareza, a saúde do negócio. KPIs de CEO são, por natureza, macro. Eles precisam capturar o desempenho geral da companhia, não de uma área específica.
Por isso, alguns indicadores aparecem de forma recorrente. Faturamento é o mais óbvio, porque mostra a capacidade de geração de receita. Margens são igualmente relevantes, já que crescimento sem rentabilidade não sustenta valor no longo prazo. Geração de caixa talvez seja o indicador mais sensível de todos, porque é ele que garante a sobrevivência da operação, especialmente em ciclos mais adversos.
Mas limitar a leitura do CEO ao financeiro é um erro comum. Qualidade e satisfação do cliente entram como pilares estruturais. Métricas como NPS ajudam a entender se o crescimento está sendo construído sobre uma base consistente ou se há fragilidades que vão aparecer mais à frente. Retenção de clientes, por sua vez, indica se a empresa consegue sustentar relações de longo prazo ou se está presa a uma lógica de aquisição constante e cara.
O ponto central é que esses KPIs não funcionam de forma isolada. Eles precisam ser analisados em conjunto. Crescimento com queda de margem, aumento de receita com deterioração de NPS, ou geração de caixa pressionada por ineficiências operacionais são sinais claros de desalinhamento estratégico.
É nesse contexto que entra a diferença entre KPI e OKR, uma confusão ainda comum nas empresas. KPI é fotografia. É o indicador que mostra onde a empresa está. OKR é movimento. É o que define para onde a empresa quer ir.
Os OKRs não são universais. Eles dependem diretamente da estratégia definida. Quando a companhia constrói seu planejamento estratégico e estabelece quais são os objetivos prioritários, esses objetivos se transformam, na prática, em OKRs. São eles que direcionam a execução.
Os Key Results, nesse caso, funcionam como a tradução concreta desses objetivos. São metas mensuráveis que precisam ser perseguidas pelo CEO por meio da sua equipe. Não existe uma lista padrão porque cada empresa, em cada momento, tem desafios diferentes. Uma companhia pode estar focada em expansão geográfica, outra em ganho de eficiência, outra em reestruturação.
O erro mais comum é inverter essa lógica. Empresas que começam pelos OKRs sem clareza estratégica acabam criando metas desconectadas da realidade do negócio. E CEOs que acompanham indicadores demais, sem priorização, perdem a capacidade de tomar decisão.
No fim, a função do CEO não é medir tudo. É garantir que o que está sendo medido realmente importa. Porque, em gestão, o que não é priorizado vira ruído. E ruído, em escala, custa caro.
(*) – É Ceo da Auddas (https://auddas.com/).
A difícil arte da sucessão do CEO – Chief Executive Officer – Jornal Empresas & Negócios
