Assumir a posição de CEO, aos 45 anos, em uma empresa familiar e não ser da família. Em plena pandemia mundial em 2020, situação nunca vivida entre nossos pais e avôs, e continuar um legado de 1/4 de século de uma rede de educação com mais de 90 unidades, nas 5 regiões do país. Este cenário descrito parece ser desafiador, e até assustador, se essa situação de sucessão não tivesse sido feita de forma paulatinamente, com todos os gestores e diretores envolvidos, e com a prática da escuta ativa.
O caso citado acima é da rede CEBRAC (Centro Brasileiro de Cursos) que tem como idealizador o senhor Wilson Giustino, de 60 anos, que criou o centro de profissionalização há 25 anos. Giustino tem filhos e a sua esposa Vera Lúcia Giustino de 59 anos, atua até hoje no financeiro da rede, como Diretora financeira. Apesar de ter filhos, Wilson e a Diretoria do CEBRAC optou por colocar como CEO, o franqueado Rogério Silva, que não é da família, e se tornou dono, CEO e acionista da rede CEBRAC. Rogério começou como professor da rede em 1997.
“O Rogério iniciou sua atuação como CEO sob minha supervisão, errou e acertou até todos os diretores e eu passamos o cargo definitivamente. Ocorreram diversas reuniões, feedbacks, reuniões estratégicas e a aderência dele à cultura da empresa. Aproximamos o Rogério dos colaboradores, e da rede como um todo. Nada foi da noite para o dia. O processo todo levou mais de um ano e culminou na pandemia. Em Agosto de 2020, Rogério assumiu o meu cargo, e eu entrei em definitivo para o Conselho da Diretoria, atuando como conselheiro.
Ele foi escolhido pelo perfil analítico e tanto os meus filhos, quanto a minha esposa, participaram da escolha. Deixamos a emoção familiar fora desse processo”, explica Wilson Giustino, Diretor Consultivo e criador do CEBRAC, empresa que faz parte dos 28% das empresas brasileiras que têm e/ou teve um plano de sucessão para cargos-chaves. 72,4% de todas as empresas não têm um plano de sucessão definido para cargos-chaves como os ligados à diretoria e presidência.
A pandemia agrava esse cenário já que é um período que teve e ainda tem um grande número de pessoas doentes e/ou de mortes, inclusive nas diretorias de grandes companhias. Logo, para as empresas ter um plano de sucessão se tornou ainda mais urgente. Cerca de 90% das empresas brasileiras são familiares, segundo o Sebrae e o IBGE e respondem por 75% dos empregos no Brasil. Assim, como planejar a sucessão dessas empresas familiares para membros que não são da família e/ou mesmo para filhos/netos?
A maioria das empresas não sobrevive quando seu fundador sai do cargo de CEO e não ocupa nenhum outro cargo, 29% dos negócios vão à falência já primeira transição de bastão entre CEOs e 75% não passam da segunda geração (Pesquisa do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa – IBGC). Pensando neste cenário, Wilson Giustino, Diretor Consultivo do CEBRAC e que passou o bastão de CEO para um funcionário, não familiar, mostra os 5 passos que seguiu no plano de sucessão familiar na pandemia:
1) Sucessor não é sinônimo de herdeiro – Empreendedor, optando por um familiar ou não, tenha em mente que o cargo de CEO não se trata de ganhar uma herança e sim de fazer uma gestão estratégica e imparcial. Não é um processo de curto prazo, exige testes entre candidatos para essa colocação, preparação, e estudo do patrimônio familiar. Aloque os recursos e destine a quantia correta para a continuidade do negócio.
Constitua o processo de proteção patrimonial, do negócio e dos sócios. Esse processo de proteção auxiliará na continuidade do negócio dando segurança à atual e futuras gerações da empresa. Aconselho, sempre, ter um advogado neste processo de sucessão. É aquele velho ditado, na prática: o combinado não sai caro.
2) Delegar não significa abdicar – Todos os empreendedores para conseguirem fazer as suas empresas crescerem precisam aprender a delegar. Desde a parte contábil, operacional e prospecção. Delegar é transferir a execução de alguma atividade ou muitas atividades, mas continuar no comando. Até chegar o momento de que o time todo funcione e traga os objetivos e resultados que a empresa espera.
Delegar o posto de CEO e/ou diretor executivo é o ápice desse processo de delegar, e todas as empresas terão que fazê-lo em algum momento. Isso não significa que você, empreendedor, deve ficar fora do comando da empresa, mas sim que não precisa ficar envolvido nos problemas diários. Por isso, opte por fazer parte do Conselho Consultivo após delegar o seu cargo de executivo.
3) Defina o papel de cada um na diretoria do novo executivo – Esse ponto é muito relevante já que a diretoria deverá acatar a decisão final do novo Diretor Executivo. Logo, entrosar os diretores no compartilhamento de ideias e fixar a função de cada um deles ajuda no processo de decisão da empresa. Faz com que todos participem do processo de decisão e caso haja algum ” entrave” fica mais fácil aceitar a decisão final do CEO escolhido.
4) 365 dias de planejamento para a sucessão final – É preciso preparar os colaboradores, parceiros, franqueados, fornecedores e clientes para a sucessão da Diretoria Executiva. As empresas estão cada vez mais humanizadas, ou seja, a empresa tem uma cara, um rosto que a representa. Entretanto, assim como a Apple se perpetua até hoje na ausência do Steve Jobs e a Disney na ausência do Walt Disney, a sua marca pode e deve permanecer na primeira , segunda e demais transições geracionais.
Para isso, inclua os possíveis diretores executivos em reuniões estratégicas, os faça aprender com você a gestão da companhia, os coloque na linha de frente das negociações, na gestão dos colaboradores e opte por aquele que se sair melhor nesses 365 dias. Um planejamento, de pelo menos um ano para a transição, é imprescindível para uma sucessão tranquila. Em plena pandemia, aconselho começar esse plano de sucessão agora.
5) Separar razão e emoção – Esse último ponto é o que revelará se a mudança de bastão será bem sucedida ou não. O equilíbrio emocional e/ou as soft skills, termo muito usado em 2021, que são as habilidades comportamentais importantes na condução das atividades laborais, é prioritário no sucesso da transição. Isso porque para qualquer cenário, herdeiros e fundadores devem colocar os objetivos e resultados que a empresa quer ter acima dos interesses familiares e pessoais.
Muitas vezes, os descendentes não têm o perfil para comandar, mesmo com formação no negócio, ou não têm o desejo de trabalhar na empresa dos pais/avós, logo é importante racionalizar, e deixar a emoção para a mesa do jantar.
Fonte: (www.queissada.com.br).
