Pesquisa do IBGE indica que 90% das empresas no Brasil possuem perfil familiar. Somadas, empregam três a cada quatro trabalhadores e representam metade do PIB do País. Especialista elenca que planos de sucessão auxiliam a preparar os futuros gestores destes negócios
Não é incorreto afirmar que as empresas familiares representam o alicerce da economia brasileira. Estudo realizado pelo IBGE mostra que essas companhias representam metade do PIB. No entanto, esse perfil de negócio, que é responsável por empregar 75% da mão de obra no país, enfrenta um grande desafio: se preparar para a própria sucessão.
Para Valéria Pimenta, especialista em análise comportamental e desenvolvimento de liderança e diretora de negócios da Thomas Intl. Brasil, a transição, de fato, é um desafio grande para os gestores dessas companhias. Ao passar o bastão, é vital colocar de lado todos os tipos de sentimentos e questões pessoais e buscar maneiras que evitem desgastes e conflitos desnecessários.
“As empresas familiares precisam se tornar famílias empresariais. Esse é o principal ponto. Ter uma visão de longo prazo é essencial durante esse processo. Hoje, com o apoio de profissionais especializados no assunto, é possível encontrar diagnósticos que são amparados em pesquisas e ciência para auxiliar os fundadores a identificarem os melhores talentos dentro das companhias – sejam do núcleo familiar ou não”, diz Valéria.
Por vezes, os filhos não serão as escolhas mais adequadas para a sucessão da empresa – seja por não estarem preparados para tal desafio ou não terem o desejo de assumir a gestão – por terem escolhido outros rumos profissionais. A especialista elenca que é preciso ter em mente que, independentemente de quem assumir a gestão, o desafio é manter o negócio saudável, moderno e pujante.
“A depender da avaliação técnica, é possível criar modelos de sucessão em que os filhos, caso não estejam dispostos a se manter na empresa, atuem como conselheiros ou controladores, mantendo executivos ou profissionais altamente qualificados para liderar o negócio”, explica. Outra pesquisa, esta da PwC, intitulada Índice Global de Empresas Familiares, revela que somente 24% dos membros da geração atual no comando das companhias familiares brasileiras têm um plano de sucessão robusto.
Um levantamento do Banco Mundial mostra que há outro grande desafio: fazer a sucessão ser bem-sucedida além da terceira geração. Segundo a pesquisa, 30% dessas empresas familiares chegam até a 3ª geração e apenas metade delas sobrevive. Um grande risco na sucessão é quando a escolha parte dos fundadores do negócio sem embasamento técnico, ou seja, levando em consideração unicamente a empatia ou vínculo familiar.
“É de suma importância ter um processo de sucessão mais estruturado. Aconselho nestas situações um método mais abrangente e colaborativo. Idealmente, a sucessão deve ser o resultado de um esforço conjunto que inclua a participação de pessoas indicadas pelos fundadores, que são muitas vezes figuras-chave com profundo entendimento dos valores e da visão da empresa”, diz.
Outro caminho, é realizar assessments detalhados desses candidatos para avaliar suas competências. Com base nisso, montar um plano detalhado de desenvolvimento – se for o caso – e alinhamento com os objetivos da empresa. “Por fim, e não menos importante, vale considerar o interesse e o desejo dos próprios indicados em assumir tais posições, garantindo assim que a transição seja não só estratégica, mas também desejada por aqueles que irão liderar o futuro da empresa.
Este processo colaborativo e bem-estruturado pode aumentar significativamente as chances de uma sucessão bem-sucedida e sustentável”, conclui Valéria. – Fonte e outras informações: (https://www.thomas.co).
