Ricardo Haag (*)
O velho ditado: “avô rico, pai nobre, filho pobre” é, até hoje, uma realidade infelizmente vista em nosso país. Por mais que o Brasil seja um solo extremamente fértil para a fundação de empresas familiares, as relações afetivas se mostram superiores às competências profissionais em muitos negócios, impedindo uma perpetuidade saudável no segmento atuado.
O cenário de sobrevivência destes empreendimentos não é tão positivo, mas, que pode ser revertido através de um plano de sucessão bem pensado e colocado em prática.
Dados divulgados pelo IBGE confirmam o crescimento das empresas familiares no território. Hoje, nove em cada 10 empreendimentos brasileiros são desta categoria, mas, apenas sete em cada 100 chegam à terceira geração.
Ainda, conforme outra pesquisa da PwC, 75% destas empresas fecham após serem sucedidas por herdeiros, o que evidencia um grande erro cometido por muitos fundadores em insistir em uma sucessão sanguínea ao invés de colocar um profissional habilitado para comandar as operações.
Mesmo que muitos fundadores tenham o sonho de ver seus sucessores assumirem seus postos comandando as operações corporativas, nem sempre eles serão os mais preparados para assumir essa responsabilidade. Na maioria das vezes, isso ocorre pelo despreparo deste profissional antecipadamente, já visando esta sucessão futuramente – o que faz com que, quando este momento chegue, ele não esteja apto a assumir tais tarefas.
Na insistência desta sucessão familiar, a tendência é que essas empresas acabem fechando pouco tempo depois devido ao despreparo em gerenciar os processos e times. Por isso, um bom plano de perpetuidade do negócio não deve priorizar os laços sanguíneos, mas sim em preparar os talentos interessados para que, quando a hora chegar, consigam assumir suas responsabilidades com êxito em prol do crescimento do empreendimento.
Este processo deve levar em consideração não apenas a avaliação das competências técnicas e comportamentais dos possíveis candidatos, como também um investimento a longo prazo nesta capacitação interna, de forma que consiga ser construída antecipadamente e de forma estratégica.
Alguns exemplos que costumam ser mais vistos nesse sentido incluem a implementação de programas de trainee ou outros métodos de aprofundamento nas áreas atuadas.
Paralelamente, é imprescindível estabelecer um bom nível de governança corporativa, suportando a gestão das equipes e das operações identificando oportunidades de melhoria que possam alavancar ainda mais os resultados.
Aqui, contar com o apoio de uma consultoria especializada é uma opção vantajosa, visto que oferecerá a orientação necessária em prol de uma boa saúde empresarial visando possíveis sucessões eficazes. Ao invés de ser encarado como um custo, essa capacitação deve ser vista como um investimento a longo prazo, preparando os futuros líderes para que assumam o comando do negócio com plena capacidade de exercer suas funções com assertividade.
Isso, prezando sempre por não sobrepor os vínculos familiares às competências exigidas para o cargo em uma maior imparcialidade possível na seleção do sucessor. Sem dúvidas, esse é um processo que não ocorre da noite do dia, mas que precisa ser construído com paciência e máxima atenção desde cedo, fazendo um bom trabalho de desenvolvimento antecipado para se precaver frente a esse cenário.
Afinal, o que define um bom sucessor não é sua herança sanguínea, mas sim seu desenvolvimento profissional e capacidade de gerenciar as operações empresariais rumo à sua maior produtividade e crescimento possível.
(*) – É sócio da Wide, consultoria boutique de recrutamento e seleção (https://wide.works/).
