Marcos Sardas (*)
As empresas brasileiras têm características bastante interessantes: de acordo com dados do IBGE e do Sebrae, 90% delas são familiares.
Cerca de 75% dos trabalhadores prestam serviços para esses empreendimentos, os quais participam com uma representatividade de 65% do PIB do país. No entanto, apesar de um aparente formato de sucesso, apenas 5% dessas empresas familiares sobrevivem à terceira geração, e mais da metade apresenta dificuldades na passagem de bastão da primeira para a segunda.
A maioria das empresas familiares começou motivada por interesses e propósitos comuns entre os seus participantes, e onde havia uma forte afinidade pessoal entre os irmãos. Depois, quando a corporação passa para a segunda geração, aparecem conflitos, por mudanças importantes nos interesses e nos propósitos pessoais, àqueles que conduziram os seus fundadores.
- Diferentes visões entre gerações e resistência a novas ideias – A assunção das novas gerações às novas posições, nem sempre é feita de forma harmônica e sem sobressaltos. Eles se prepararam academicamente de forma distinta, possuem uma realidade social, do ponto de vista do estilo de vida, que é influenciada pelo advento dos cônjuges e filhos, e algumas vezes não herdaram a visão, a cultura e os valores, até aqui preconizados e praticados pelos fundadores.
Este choque de perspectivas entre as gerações provoca a resistência para a sucessão, e adia a implantação de práticas de gestão mais modernas e mais efetivas. Por estas razões, cada vez mais, as empresas cientes desse ritual de passagem, têm se planejado e programado no sentido de minimizar e eliminar estes soluços, estimulando as novas gerações a se prepararem e capacitarem para assumir posições executivas e de conselhos.
A transmissão da cultura e dos valores ao longo do crescimento dessa geração é fator relevante para se ter sucesso nessa missão.
- Muitos herdeiros para poucos cargos – Uma das situações mais comuns nas empresas familiares é que as famílias crescem em uma proporção maior do que a empresa gera cargos de liderança. Isso pode causar uma disputa perigosa dentro das empresas, fazendo com que a mentoria para novas funções se torne mais complexa, e a administração da boa convivência da família fique comprometida.
É fundamental que não só os herdeiros, mas também os sócios fundadores entendam que não serão todos os seus filhos, netos ou sobrinhos que seguirão o ramo do negócio da família. As condições para que isso aconteça passa obrigatoriamente por competência, capacitação, perfil adequado, e meritocracia.
- As empressa familiares na pandemia – Apesar dos problemas que podem ser encontrados dentro das empresas familiares, elas durante a pandemia apresentaram melhores resultados, que a média nacional. De acordo com pesquisa sobre negócios familiares da consultoria PwC, 51% das empresas entrevistadas tiveram crescimento de vendas nesses últimos meses de quarentena.
A proximidade dos gestores, a facilidade para a tomada de decisões rápidas em ambientes conturbados, e o poder focado e definido, permitiu que os “acidentes de percurso”, provocados pela pandemia fossem atenuados.
- Conflitos familiares levados para dentro da empresa – Conflitos acontecem em todas as famílias provenientes da proximidade das relações. Porém, quando esses problemas ultrapassam os ambientes domésticos e chegam até a empresa, as consequências podem ser perigosas. Ações e análises que são fundamentais para a evolução do negócio podem ser comprometidas, afetando diretamente os resultados.
- O papel de um conselheiro independente no conselho de uma empresa familiar – Para a manutenção de uma empresa saudável e de sucesso, torna-se fundamental a busca constante pela excelência do trabalho realizado, a preservação dos valores, o respeito aos colaboradores e a sociedade, a geração de um clima de comprometimento e fidelidade às boas práticas.
A visão de alguém de fora deste contexto familiar permite o balanço adequado para que decisões assertivas sejam pensadas. A criação de conselhos em empresas familiares, independente do seu tamanho, passou a ser considerada pelos acionistas, como um fiel da balança, para a continuidade saudável das suas operações, assim como colaborar para aportar uma visão estratégica de médio e longo prazo, garantindo a sua sustentabilidade.
Neste contexto, o papel do conselheiro independente passa a ter uma relevância destacada. Seu foco principal é a empresa, independentemente das posições individuais de seus stakeholders, e a sua participação traz uma oxigenação, com uma visão externa não comprometida.
São geralmente profissionais, que passaram por funções executivas importantes, têm visão generalista de negócio como diferencial, e possuem a expertise vivencial, para analisar as dificuldades do empreendimento, trazendo um olhar externo, de equilíbrio e isenção.
(*) – É conselheiro de empresas e sócio diretor da Exxe Consultoria Empresarial.
