Pedro Signorelli (*)
Quantas vezes você já elaborou um planejamento fantástico, considerou todas as variáveis possíveis, externas e internas e, ainda assim, não conseguiu seguir com grande parte do que havia planejado? Com certeza, isso ocorre frequentemente, ainda mais nos tempos atuais, quando as mudanças são necessárias em um prazo de tempo cada vez menor.
Muitas empresas elaboram um planejamento anual, a fim de segui-lo, ao menos, como parte de um direcionamento para alcançar seus objetivos e metas. Até aí, é perfeito. O que não funciona mais é tentar descrever o que deverá ser feito e prever o que vai acontecer mês a mês. As variáveis são muitas e as mudanças cada vez mais frequentes.
Como gestores, sabemos que é preciso rever estratégias e processos que não funcionam. Esse tem que ser um exercício constante. O líder precisa estar atento às mudanças a sua volta e entender o que é preciso ajustar. Nesse sentido, Peter Drucker, o pai da gestão moderna, deixou quatro lições de gestão:
- Treinamentos e ações para atualização constante;
- Mudanças estratégicas e culturais na empresa;
- Ambiente de diálogo e decisões bilaterais;
- Incentivo para a colaboração entre equipes e mais autonomia.
Esses pontos foram defendidos há décadas. Note que ele cita as atualizações constantes, mudanças e parceria com o time. Como defensor da gestão por OKRs – Objectives and Key Results (Objetivos e Resultados) -, vejo nos apontamentos de Drucker, caminhos para uma administração de sucesso, que batem com o que estabelecem os OKRs, onde a avaliação constante de resultados e dos objetivos em ciclos mais curtos são uma regra, assim como o engajamento do time.
O fato é que uma das premissas principais da ferramenta é que todos os integrantes da equipe saibam o que precisam fazer e o porquê de estarem fazendo determinada função, o que possibilita compreensão da tarefa e vai permitir a entrega da melhor performance. A construção dos OKRs cria uma visão compartilhada do que se deseja alcançar enquanto estratégia da empresa.
Por vezes, a visão do que se quer alcançar é etérea, a ideia inicial se perde, como em um telefone sem fio. Muita água passa por debaixo da ponte entre o momento do planejamento do ano vigente e o mês de dezembro do ano seguinte, para o qual o planejamento está sendo construído. Existe muito mais um wishful thinking do que coisas concretas onde os colaboradores possam se agarrar.
Acreditar que algo determinado em janeiro se manterá firme até dezembro, ou que a equipe não precisa conhecer a estratégia da empresa, é caminhar a passos largos para engrossar aquela triste estatística do Mapa de Empresas do Governo Federal, que mostra que 2.156.046 empresas fecharam em 2023, representando uma alta de 25% em relação a 2022. Mude, ainda dá tempo de salvar 2024 e fechar com resultado positivo.
(*) – Especialista em gestão, com ênfase em OKRs (http://www.gestaopragmatica.com.br/).