Luciano Vicenzi (*)
Na administração de empresas existem milhares de técnicas para ajudar os gestores na condução de seus negócios
Entretanto, a experiência demonstra que esse alto número indica também o quão baixo é o entendimento das bases ou fundamentos por trás de tais técnicas, muitas delas com o mesmo denominador comum, alteradas apenas nas expressões ou no design. Muitas consultorias adotam essa prática para renovar determinadas ideias seminais, a fim de parecerem mais modernas ou relevantes.
No Brasil, os termos usados em inglês, por exemplo, parecem ter melhor aceitação, devido a cultura nacional de abertura e valorização maior às ideias e produtos vindos de outros países. Mas, se você entende o conceito por trás da técnica, poucas coisas são realmente novas nesse universo da gestão. Então, se há várias técnicas para melhorar a performance empresarial, por que a eficiência das empresas brasileiras está tão baixa? Por que tantas empresas apresentam tanto desperdício de recursos em seus processos internos?
Bem, há diversas causas possíveis, mas talvez a mais crítica esteja na falta de profundidade dos executivos nacionais na aplicação adequada, customizada, de uma determinada técnica. A consequência se revela na aplicação de diversas técnicas sem resultados compensadores. Aí, a culpa é da técnica. Uma das técnicas, rotineiramente mal aplicada, inclusive por muitas consultorias, é o planejamento estratégico. É muito planejamento mal feito e mal executado, com resultados pífios e, talvez por isso, nem sempre é devidamente valorizado. Aqui, apresento 5 erros mais comuns na elaboração e execução de um planejamento estratégico:
Intenção: para que fazer um planejamento estratégico? Se não for para fazer as mudanças necessárias para levar a empresa a um próximo patamar, não faça. E mudanças começam sempre na intenção da cúpula. Então, se o principal gestor não quer realmente mudar suas perspectivas e atitudes em relação ao negócio, simplesmente não vai funcionar. Ele será o primeiro a sabotar a “solução”. Em empresas familiares, esse é um problema crítico. A intenção não pode ser fazer planejamento para constar, é preciso comprometimento.
Diagnóstico: superficialidade no diagnóstico talvez seja o erro mais comum em planejamentos. Em uma análise simples, se o planejamento teve baixo rendimento, a conclusão direta é: erro de diagnóstico. Superestimar ou subestimar o cenário, as capacidades internas, os recursos disponíveis, a cultura organizacional, o tempo de execução em meio as atividades cotidianas. Enfim, se não deu certo, volte à etapa de diagnóstico. Aplique o velho PDCA para identificar e resolver suas deficiências de análise sobre as relações de causa e efeito dentro da organização.
Pensamento incremental: cuidado com a restrição na análise das oportunidades sem considerar os vetores das mudanças no mundo e no comportamento dos seus clientes. Muitos gestores se prendem a justificativas para explicar por que as coisas são feitas do jeito atual e apenas aplicam o pensamento incremental para fazer mais do mesmo, colocando 10% ou 20% sobre os resultados do ano passado. Projeção orçamentária não é planejamento estratégico. Em geral, as empresas quebram na fase de transição de tamanho, justamente porque o próximo patamar requer um novo modelo mental, uma nova visão sobre as oportunidades e transformações internas para responder ao novo nível de desafios.
Customização: não é a empresa que precisa se adequar à metodologia, é a metodologia que precisa se adequar à empresa. O planejamento deve ser feito falando das dores reais, colocando o dedo na ferida, considerando a realidade da empresa, inclusive para definir o escopo de tempo considerado pelo planejamento. Três, cinco, dez anos e por aí vai. Quanto menor a maturidade para planejar, menor deve ser o escopo de tempo. Ao final, as pessoas que irão executar o plano traçado devem estar cientes do novo nível de desafio, mas ao mesmo tempo, seguros de que é possível superá-lo. Para isso, devem sentir que sua realidade foi incluída no planejamento.
Acompanhamento: tenho a impressão de estar sempre bater nessa tecla em meus artigos, mas sem dúvida, é o principal erro, o mais lesivo à boa aplicação dessa técnica. O planejamento deve ser um instrumento vivo da gestão, não algo a mais a considerar em meio a várias coisas do dia a dia. Sobre ele se decidem prioridades e se tomam decisões de negócio. Por isso requer o aprendizado constante e a flexibilidade para absorver as mudanças típicas dos negócios e do mercado. Todo planejamento está sujeito a ajustes de rota quanto à execução, resultado do aprendizado organizacional de correlacionar causas e efeitos para traçar o caminho entre o ponto A e o ponto B.
(*) – É professor do Instituto Superior de Administração e Economia (ISAE), de Curitiba.