Pesquisa mostra que 83% dos CEOs brasileiros consideram insuficiente o apoio da área nas decisões estratégicas; especialistas apontam caminhos para ampliar sua influência dentro das empresas
O RH precisa deixar de apenas responder às demandas das empresas e passar a ajudar a definir quais serão os próximos movimentos dos negócios. É essa a visão de 168 CEOs brasileiros ouvidos pela pesquisa da Flash em parceria com a FIA Business School. De acordo com o levantamento, 83% dos líderes consideram que o suporte recebido pela área de Recursos Humanos em decisões estratégicas está aquém do esperado.
A pesquisa demonstra que os CEOs esperam do RH competências diretamente relacionadas ao negócio. Gestor de Dilemas (48%), Estrategista de Negócio (46%) e Líder de Confiança (42%) estão entre as características mais valorizadas pela alta liderança. No entanto, quando avaliam as competências dos líderes de RH, os índices de Estrategista de Negócio e Gestor de Dilemas são menores, de 37% e 34%, respectivamente.
Para que a gestão de pessoas influencie de fato os rumos do negócio, é preciso mudar a forma como a área trabalha. Mas como fazer isso? Na avaliação de Ana Paula Socha, diretora de Talentos e Cultura da Zucchetti Latam, essa transformação começa quando a gestão de pessoas passa a ser considerada parte da estratégia desde sua formulação, e não apenas uma área responsável por executar decisões tomadas por outros setores.
Na empresa, essa atuação se traduz na participação do RH em discussões sobre crescimento, integração de aquisições, desenvolvimento de lideranças e evolução da cultura organizacional. “Toda estratégia de negócios depende da capacidade das pessoas de executá-la. Por isso, o RH precisa estar presente desde o início das discussões sobre crescimento, inovação, transformação digital e planejamento estratégico. O papel do RH não é apenas apoiar a estratégia, mas contribuir ativamente para construí-la”, explica Ana Paula.
Para Bruno Cortez, CEO da Elofy, plataforma de gestão de desempenho do grupo Zucchetti, uma das mudanças necessárias é ampliar o olhar do RH para além das demandas imediatas da área. “Um RH mais operacional normalmente olha muito para o presente, mas para ser estratégico é preciso olhar para o futuro: quais competências a empresa vai precisar, quais lideranças precisam ser desenvolvidas, onde existem riscos de perda de talentos e como preparar a organização para executar sua estratégia”, explica.
RH precisa falar a linguagem do negócio
A capacidade de demonstrar objetivamente o valor gerado pela gestão de pessoas é outro ponto central para ampliar a influência da área junto à alta liderança. De acordo com Ana Paula, isso exige que o RH adote indicadores capazes de relacionar suas iniciativas aos resultados da empresa. “Isso significa demonstrar, por meio de indicadores e resultados concretos, como suas iniciativas impactam produtividade, retenção de talentos, experiência do colaborador, inovação e desempenho financeiro”, destaca.
Na avaliação de Bruno, a diferença de como ser estratégico está justamente na capacidade de transformar informações sobre pessoas em conhecimento aplicável à estratégia. “Durante muito tempo, muitas decisões relacionadas a pessoas foram tomadas com base em percepções isoladas”, observa.
Com dados integrados, o executivo explica que o RH pode identificar padrões e sinais e apoiar decisões mais rápidas e precisas. “A tecnologia ajuda o RH principalmente a ganhar contexto. Ele consegue entender não apenas o que está acontecendo, mas também buscar padrões, identificar sinais e apoiar decisões mais rápidas e precisas.
Participação na estratégia depende de mudança dos dois lados
A pesquisa, no entanto, também revela uma contradição. Ao mesmo tempo em que esperam mais participação da área de RH em decisões estratégicas, quase metade dos executivos (44%) afirmam que o setor não conta com cadeira no Comitê Executivo. Entre os entrevistados, 39% atribuem a baixa presença de profissionais de RH na cadeira de CEO à associação dessa posição com perfis das áreas financeira, comercial e/ou operações. Outros 19% consideram que o diretor de Recursos Humanos ainda é visto como menos estratégico.
Para Ana Paula, tornar o RH mais estratégico exige reconhecer pessoas como um ativo estratégico, e não apenas operacional. “Na Zucchetti entendemos que somos uma empresa de pessoas. Entregamos tecnologia, mas existe essa consciência. O futuro das organizações será definido pela capacidade de alinhar tecnologia, cultura e desenvolvimento humano”, pontua. Ela ressalta que o RH também deve participar desde o início das discussões estratégicas e assumir uma postura mais orientada ao negócio.
“Uma estratégia pode ser muito bem desenhada no papel, mas depende de competências, lideranças, cultura e capacidade de mudança para acontecer. Sem o olhar do RH, a organização pode não enxergar riscos como falta de pessoas preparadas, dificuldade de adaptação ou perda de talentos.”, complementa Bruno Cortez.
