Joyce Romanelli (*)
Quando se fala em cultura organizacional, é comum que a discussão comece pelos valores declarados. Missão, visão, princípios. Mas, na prática, a cultura de uma organização não se sustenta no que ela diz sobre si mesma. Ela se revela na forma como decide, no que repete e no que, de fato, tem consequência.
A partir da leitura de Edgar Schein, é possível organizar a cultura em três níveis: aquilo que é visível, como rituais e linguagem; aquilo que é declarado, como valores, e aquilo que opera de forma mais profunda, muitas vezes sem ser nomeado. É nesse terceiro nível que a cultura ganha força. São os critérios implícitos, como o que conta como bom trabalho, o que é tolerado e o que gera reconhecimento, que orientam o funcionamento real das organizações.
O problema não costuma ser a ausência de valores, mas a convivência entre lógicas que não se sustentam juntas. Organizações que defendem colaboração, mas operam com competição interna. Falam em autonomia, mas concentram decisões. Falam em inovação, mas penalizam o erro. Esse tipo de ambiguidade não fica no discurso; ele reorganiza comportamentos.
Diante disso, as pessoas passam a ajustar sua forma de atuação. Falam menos, se expõem menos, testam mais os limites antes de tomar posição. A confiança se fragiliza porque os critérios deixam de ser claros, e a segurança psicológica deixa de se sustentar não por falta de intenção, mas porque o ambiente não oferece referência suficiente para que as pessoas se posicionem com segurança.
A cultura não se sustenta no discurso, mas nos critérios que orientam decisões e reconhecimento no dia a dia. Quando há incoerência, a organização cria ambiguidades que impactam diretamente o engajamento, a confiança e a forma como as pessoas se posicionam no trabalho. Nesse processo, a liderança ocupa um lugar central. Não apenas por aquilo que comunica, mas pelo que, na prática, reforça.
A forma como conduz uma reunião, como reage a uma divergência, como trata um erro ou reconhece uma entrega são sinais que se repetem e, por isso, se tornam referência. Os sistemas de reconhecimento ampliam esse efeito. Eles dão escala às escolhas feitas no cotidiano. E, quando não estão alinhados ao discurso, passam a reforçar exatamente aquilo que a organização diz querer mudar. A cultura deixa, então, de ser apenas incoerente e passa a operar em tensão permanente.
Essa dinâmica se torna visível no funcionamento do trabalho. Está na qualidade das decisões, no nível de retrabalho, na consistência dos acordos, na clareza, ou na falta dela, sobre responsabilidades. Aparece também nos pontos de fricção: decisões que voltam, alinhamentos que não se sustentam e dependência constante de escalonamento.
É nesse nível que a cultura pode ser observada. Não a partir do que é declarado, mas a partir de como o trabalho acontece. A dinâmica das decisões, o volume de retrabalho, a consistência dos acordos, a clareza sobre responsabilidades e a necessidade de escalonamento são sinais concretos de como a organização está operando.
E é também nesse nível que ela se conecta com a performance do negócio. Quando o funcionamento do trabalho é coerente, as decisões se conectam, as prioridades ficam mais claras e a execução ganha consistência. Quando isso não acontece, a organização passa a consumir energia tentando compensar desalinhamentos, o que compromete, ao longo do tempo, a qualidade e a sustentabilidade dos resultados.
No fim, cultura não se transforma por declaração. Ela se transforma quando as decisões passam a apontar na mesma direção, de forma consistente, ao longo do tempo.
(*) – É cofundadora e sócia-diretora da Fluxus Educação (https://www.fluxus.live/).
Identifique se a cultura organizacional de sua empresa está fortalecida – Jornal Empresas & Negócios