Marcia Esteves Agostinho (*)
A metáfora dos “silos corporativos” – estruturas fechadas onde o conhecimento é armazenado de forma segura, porém estéril – não funciona quando é preciso adaptar-se à crescente complexidade dos mercados, das tecnologias e das relações humanas. Afinal, adaptar-se exige ativar o conhecimento coletivo que flui e se estabelece através de estruturas porosas. Isso não é metáfora. É necessidade organizacional em tempos de incerteza.
“Silos” são reservatórios para a armazenagem de grãos. A função deles é isolar o conteúdo para evitar que este não se deteriore em contato com o ambiente. Em outras palavras, servem para preservar o que está dentro, por meio do controle. No mundo corporativo, o termo passou a representar o isolamento de informação e conhecimento dentro de departamentos. E a lógica permanece: controlar para preservar — mas, nesse caso, o que se preserva é o poder departamental.
A discussão sobre os efeitos nocivos desses “silos corporativos” é antiga. Ainda assim, eles permanecem como estruturas coerentes com o velho paradigma do comando e controle herdado da administração clássica. Mas o mundo mudou. Hoje, ambientes incertos e de alta complexidade exigem outra lógica: estruturas porosas, onde o conhecimento coletivo possa circular, combinar-se e favorecer a adaptação.
Empresas são organismos vivos compostos por órgãos interdependentes. Não é realista imaginar que a corporação funcione adequadamente apenas com os departamentos se comunicando com a cúpula. Assim como o corpo humano depende de conexões entre todos os seus sistemas, a empresa precisa de comunicação entre todas as áreas, em todas as direções.
O problema dos “silos” é que, uma vez rompidas as conexões horizontais, resta apenas o canal vertical, que liga cada departamento à liderança. Cria-se assim um sistema lento, fragmentado e pouco responsivo. Em ambientes incertos, a capacidade de adaptação é um fator crítico para a sobrevivência. E adaptação requer aprendizado coletivo, com o conhecimento sendo compartilhado de forma espontânea.
Daí a necessidade de estruturas porosas. Contudo, elas implicam o questionamento do que se aprende em prestigiadas escolas de negócio. Por exemplo: aprende-se que, para que as metas dos departamentos não entrem em conflito, os líderes devem compartilhar uma visão unificada da organização. Parece lógico, mas essa lição parte de uma suposição equivocada: a de que as pessoas – líderes ou colaboradores – somos plenamente racionais. Mas sabemos, pela experiência e pela teoria, que isso não corresponde à realidade. Como ensinou Herbert Simon, temos uma racionalidade limitada: tomamos decisões com base em informação incompleta e enviesada. Portanto, para que as organizações melhorem sua capacidade de adaptação a ambientes incertos, elas precisam ser adequadas a pessoas reais.
O que um gestor pode fazer, na prática? Combinar incentivos e punições – é o que aprendemos na escola. Embora úteis, esses recursos agem sobre comportamentos individuais, sem alterar a estrutura de relações entre as pessoas. Pouco adianta incentivar a comunicação se não houver meios para que ela ocorra espontaneamente. Não se trata apenas de motivar, mas de criar conectividade.
Algumas práticas ajudam a tornar as paredes entre os departamentos mais porosas. Duas delas ilustram esse ponto. As “Assembleias de Bom-Dia” consistem em reuniões curtas (15 a 20 minutos), diárias, reunindo líderes e colaboradores de todas as áreas para compartilhar fatos relevantes para a operação. O simples ato de ouvir o que acontece fora do próprio setor já aumenta a consciência coletiva.
E também as “Equipes Temáticas Transdepartamentais”, grupos de estudo voltados a temas técnicos que envolvem múltiplas áreas. Com autonomia para definir participantes, regras e prioridades, essas equipes criam pontes e ativam trocas de conhecimento que não aconteceriam na estrutura formal.
Ambientes incertos pedem estruturas porosas. Isso não significa caos nem ausência de liderança. Significa, ao contrário, uma liderança consciente de que sua maior força está na inteligência coletiva da organização e que seu poder está em ativá-la. Contudo, tal mudança exige que a liderança esteja disposta a ajustar o seu papel.
Para isso, talvez seja preciso que a dor da rigidez supere o conforto do controle.
(*) Doutora em Engenharia e autora do livro Gerir como um cientista (Matrix Editora).
