Victor Vitorette (*)
Uma empresa não sobrevive sem uma gestão econômica, mesmo que esteja em um mercado de baixa competição.
Quando encontro gestores ou empresas buscando redução de custos, são raras e poucas empresas que o fazem de forma preventiva, pois seus gestores sempre estão atuando de forma corretiva, quando já existe algum sintoma de problema, com objetivo de apagar um incêndio já instaurado.
A busca de conhecimentos e pelo olhar para dentro do negócio, buscando melhoria de performance de resultados, é trabalhoso, por isso muitas empresas e gestores ainda preferem terceirizar a culpa. É sempre o governo, economia, a concorrência que está desleal ou consumidor que está exigente. Tudo isso são os problemas que já sabemos, mas como estamos reagindo e nos preparando para prosperar neste cenário?
Hoje uma empresa não sobrevive sem uma gestão econômica, mesmo que ela esteja em um mercado de baixa competição, como exemplo o boom competitivo do mercado têxtil na década de 90 e os seus impactos no setor. Para uma boa gestão de custos, apenas montar um planejamento para monitorar o seu plano versus o real, do que foi orçado, normalmente pelo setor de controladoria, não é mais o suficiente para garantir a competitividade e até a solidez da organização no mercado, nem a sua lucratividade.
É preciso ir além: buscar pró-ativamente e de maneira contínua a redução dos custos internos para assim assumir novos patamares de desempenho. Todas as empresas e todos os seus setores possuem ofensores ou problemas em seus processos operacionais. O que diferencia uma empresa para outra é a intensidade destes problemas e o nível de tolerância, que vêm da cultura diretiva. Para redução dos custos de forma ativa, como primeiro passo, é preciso um processo de identificação e localização de perdas.
Portanto, o simples controle do que foi produzido, se produziu mais ou menos do que outro período, não proporciona nenhuma informação para a gestão ativa. Estou me referindo à produtividade, que é o aproveitamento real e efetivo de todo e qualquer recurso disponível.
Para isso, é preciso utilizar conceitos de gestão da produtividade ou de “Overall equipment effectiveness” (OEE) e os cálculos para seus indicadores, para assim, checar onde ocorrem os maiores ofensores de horas do processo.
A atuação efetiva sobre estes ofensores irá elevar a performance, possibilitando fazer mais com o mesmo padrão de gastos, melhor diluindo os custos. Feito este primeiro passo, é possível analisar a classificação dos gastos pela taxa/hora, que é o custo por hora que deve ser absorvido em cada etapa do processo e compõe o custo de transformação. Podemos, assim, associá-la aos números de horas dos ofensores da gestão da produtividade. Desta forma, a empresa consegue visualizar e mensurar onde realmente estão as oportunidades de redução, direcionando suas energias onde existem maiores oportunidades.
Todo este processo pode ser melhor explorado através da disciplina de Cost Deployment, um dos pilares da World Class Manufacturing (WCM) que é uma metodologia direcionada para organizações que já possuem maturidade nas disciplinas anteriores e buscam a excelência nos seus processos internos e também no atendimento ao cliente.
Redução de custos vai muito além do corte do cafézinho ou sensores de presença para o apagar das luzes, que também é relevante por questões ambientais.
Não é preciso dizer que o processo de compras e gestão de estoques também é importante, mas temos uma rica oportunidade em custos variáveis e se queremos gerar ações sérias com maior profundidade, precisamos amadurecer para estruturar este processo de gestão.
(*) – É CEO da Ferreira Filho Associados.