Thiago Labliuk (*)
Meritocracia talvez seja um dos termos mais utilizados no mercado de trabalho, seja dentro das companhias e fora delas, na busca de novos talentos ou discussões sobre o tema.
Acredito, ainda, ser uma das principais ferramentas para retenção de talentos ou aumento da produtividade das equipes. Por definição, este termo está relacionado ao modelo de organização e premiação baseada em méritos pessoais. Desta forma, o pano de fundo que gostaria de dar ao texto está relacionado à forma de implementação e acompanhamento deste modelo e como podemos avaliar os riscos envolvidos, com o objetivo de maximizar o valor agregado para todos os envolvidos: acionista, empregados e sociedade.
Talvez o cenário mais comum de se pensar em meritocracia esteja dentro do contexto comercial, na qual o profissional possui uma renda variável totalmente atrelada ao volume de vendas. Ou seja, quanto mais eficiente for o processo de vendas, maior será o retorno para o profissional. Relação justa entre Empresa e Empregado, pois conforme muitos concordam, toda estratégia é executada e dependente de pessoas.
Evidentemente, que as vendas possuem, normalmente, alta correlação com as estratégias da companhia e precisam ter indicadores (Riscos e Performance) bem definidos para que tenhamos um contexto controlado para uma aplicação justa de bonificação. Desta forma, destaco a necessidade de uma abordagem “Top-Down” para um programa de gestão de riscos que tenha, sobretudo, preocupação com a sustentabilidade dos negócios, estando acima de qualquer preocupação pessoal que o modelo meritocrático acaba fomentando.
Um segundo contexto está relacionado aos departamentos (Back Office) que não possuem uma relação tão direta para a agregação de valor da companhia, mas certamente contribuem. Este segundo contexto talvez seja o mais complicado de estabelecer um programa justo de meritocracia, sendo ainda mais necessário um debate exaustivo sobre cascateamento da estratégia da companhia e análise do “Como” será executado.
Afinal de contas, temos tristes exemplos de perda de valor das empresas que não investiram em estruturas importantes de Compliance ou Esteira de produção. É bem comum, mais do que deveria, encontrarmos programas de remuneração variável com um plano de metas que não destaca ou avalia os conflitos de interesses, não possuindo critérios claros de mensuração e a falta de independência no processo de deliberação.
Não seria surpresa encontrarmos, de forma aleatória, metas que descrevem o “job description” da posição. Ou seja, é meritocrático fazer o que é o mínimo esperado? Na minha visão, podemos entender que no mundo corporativo a Meritocracia é uma ferramenta muito poderosa para criação de valor e de equipes de alta performance.
Mas é preciso ter um cuidado para a forma de implementação, evitando os “Superusuários”, ou seja, estruturas que criam demanda e oferta para si própria, que possam estar direcionadas para interesses pessoais e abafar problemas que tornam os resultados apresentados insustentáveis, seja por perseguição ou incentivo a esta forma de pensar.
Por fim, este é um tema com muitos riscos inerentes, mas temos indícios de fatores de sucesso, que quando considerados podemos ter um modelo vencedor para geração de valor. De forma conclusiva e reforçando o pano de fundo deste texto, certa vez tive a oportunidade de presenciar um CEO, em uma apresentação de resultados do último trimestre, informando que na média todos superam as metas definidas, mas a empresa rentabilizou menos que seus pares de mercado e abaixo do esperado.
O destaque maior ficou para a frase: “Parabéns a todos pelos resultados individuais! Superaram as metas! Mas, agora estou com um ótimo desafio de informar aos acionistas que a empresa não bateu a meta determinada por eles. Ou seja, como vou dizer que superamos as metas?”
(*) – É Head of Innovation and News Products na Bravo GRC.