Tecnologia 17/11/2015

Os desafios de segurança aos carros conectados

Os fabricantes de veículos acrescentam cada vez mais componentes de computação e sensores aos sistemas dos automóveis. Não muito os carros passaram a estar conectados a Internet, como qualquer outro sistema de computação, esses também estão inerentes aos riscos de ataques digitais

Bruno Zani (*)

As consequências de ataques a esses dispositivos de computação são potencialmente muito maiores do que os ataques a PCs, smartphones, redes ou servidores. Um ataque hacker a um carro conectado poderia ferir as pessoas seriamente, ou pior. E, assim como com qualquer sistema conectado, não existe um modelo de segurança perfeito para defender esses dispositivos.

No futuro, é bastante provável que carros recebam remotamente atualizações de segurança a esses sistemas conectados, assim como já começam a aparecer sistemas de proteção capazes de detectar e evitar alguns dos ataques que possam ocorrer aos automóveis.

Projetistas de veículos, engenheiros de produto e os fornecedores de sistemas de segurança estão trabalhando juntos para projetar uma segurança que possa detectar, proteger e atenuar as ameaças atuais e emergentes. Os sistemas do veículo organizados em rede e conectados a Internet aumentam os níveis de ameaças de segurança, por isso arquiteturas de segurança distribuídas em camadas de defesas inteligentes e proativas deverão protegê-los dos chips para a nuvem.

Estas camadas de segurança serão criadas de forma complexa e devem incluir:

Segurança de hardware: proteção contra adulteração, extensões para proteção de memória e identidade do dispositivo que defendem os componentes operacionais de danos intencionais ou acidentais.

Software de segurança: autenticação digital e aplicação de comportamento capaz de isolar funções do veículo, verificar as identidades e restringir as mensagens e atividades inadequadas.

Segurança de rede: barreiras e autenticação de mensagens e análise de comportamento que protejam as informações pessoais enquanto estiver em trânsito no interior do veículo, entre os veículos, ou para serviços externos.

Segurança de nuvem: canais autenticados e seguros, monitoramento remoto, inteligência de ameaças e atualizações capazes de fornecer conexões em tempo real para serviços de segurança adicionais que ajudam a detectar e corrigir as ameaças antes que elas cheguem ao carro.

Privacidade de dados e anonimato: criptografia e autenticação, anonimato de dados e políticas adequadas que protejam a informação pessoal, controle o acesso não autorizado a dados e bloqueie o vazamento de dados.

Todas essas ferramentas e tecnologias podem ser criadas especialmente para o veículo, mas também deverão ser constantemente atualizadas devido a fatores como aumento no desempenho de computação, capacidade de armazenamento e desenvolvimento de novas metodologias de ataque.

Proteger os carros durante sua vida útil, que pode se estender durante 15 anos ou mais, significa a introdução de técnicas como patches de software e firmware, atualizações over-the-air e outras contramedidas para rapidamente reduzir vulnerabilidades e reduzir o custo de recalls. Significa também o desenvolvimento de planos de resposta a incidentes que englobam todas as partes interessadas, incluindo motoristas, proprietários, fabricantes, fornecedores, peças de reposição, revendedores, operadores de serviços e os fornecedores de segurança.

Há muitas questões em aberto nesta área e estamos apenas arranhando a superfície das questões de segurança e privacidade frente a próxima geração de veículos. No entanto, a colaboração em matéria de pesquisa, desenvolvimento e operações faz com que a meta de veículos confiáveis e experiências realizáveis estejam cada vez mais perto de acontecer.

(*) É gerente de engenharia de sistemas da Intel Security.

Realidade virtual pode ser tendência em 2016

As novas tecnologias de captação e reprodução da realidade virtual deram um novo significado ao conceito de imersão. Isso pode ser comprovado pelos vídeos gravados em 360 graus, que dão a sensação de viagem no tempo, pois quem está assistindo tem a impressão de realmente estar vivenciando a experiência mostrada no vídeo.
Existem diversas maneiras de interagir com esse tipo de vídeo no computador, tablet ou smartphone. No computador, basta arrastar o mouse sobre a tela em todas as direções. No tablet ou celular, basta girar o aparelho ou tocar na tela para ter a experiência e ver tudo em volta. Outra forma interessante, e a mais real, de assistir aos vídeos 360 é utilizando óculos de realidade virtual que comportam os smartphones, então através de um aplicativo, é possível acompanhar tudo como se a pessoa estivesse lá.
O vídeo em 360 vem se tornando tendência porque as gravações do mundo real são realizadas em todas as direções simultaneamente. A partir disso, as imagens são juntadas e editadas em um único vídeo, que mostra a vista completa, em 360 graus. Cada vez mais empresas têm optado por filmagens nesse formato, seja para mostrar a vista panorâmica de seus negócios, seja para realizar tours virtuais pelas suas instalações.
O CEO da Casa Mais 360, agência que realiza esse tipo de filmagem, Fábio Costa, destaca que houve um aumento de 960% na procura por esse serviço em relação ao semestre passado: “Acredito que esse aumento tenha acontecido porque agora o Youtube e o Facebook suportam vídeos 360. As empresas têm nos procurado porque querem levar uma experiência única e marcante para suas marcas”.

Estudantes da UFRJ criam barco elétrico adaptado para Desafio Solar 2015

Um grupo de estudantes do curso de engenharia da UFRJ criou um barco elétrico adaptado para um piloto cadeirante. Abastecido por painéis solares, o veículos possui uma plataforma com uma cadeira de rodas. Os controles ficam ao alcance da mão do condutor. Inédita no país, a embarcação será usada pela equipe Cajaíbas, no Desafio Solar Brasil 2015, um rali de barcos movidos a energia solar, que ocorre até domingo, na Orla Bardot, em Búzios. Quem pilota o barco adaptado é o estudante de engenharia elétrica, André Luiz Rodrigues, que fez sua estreia na competição, com o auxílio técnico do copiloto e atleta  paralímpico de Velas, Nuno Santa Rosa. O Desafio Solar Brasil é uma iniciativa da Universidade Federal do Rio de Janeiro (UFRJ) e que integra o projeto Cidade Inteligente Búzios, da Ampla. Ao todo, 21 equipes de quatro estados participam do evento, que tem apoio da Prefeitura de Búzios.

A Geração Y ou a Z são um desafio na gestão das organizações?

Célia Foja (*)

Em um mesmo ambiente de trabalho na maior parte das organizações presentes no Brasil convivem hoje 3 gerações (em breve 4): os Baby Boomers (nascidos entre 1948 a 1963) a Geração X (nascidos entre 1964 e 1977) e a Geração Y (1978 e 2000 aproximadamente)

Podermos afirmar que muita coisa tem sido escrita, principalmente com enfoque nas mais novas gerações (Y e Z). E, parte do que se escreve é pura especulação. Por quê? Porque a grande questão não é se as gerações possuem qualidades que as diferenciam, e no caso, muitos textos enaltecem algumas características da geração Y (Z ainda não chegou ao mercado, em tese) de forma especulativa. Aliás, alguns textos caracterizam as gerações pelo seu uso e acesso a tecnologia, quando a classificação é por período de nascimento!
Consideramos que seria uma perda de tempo tentar centrar a questão na geração Y, e, ao redor de uma postura mais propensa ao questionamento da hierarquia e, das regras. E apoiamo-nos em vários estudos para considerar que esta é uma falsa questão: “Os problemas que as organizações enfrentam hoje com a Geração Y são os mesmos problemas que as organizações enfrentaram no passado, uma vez que um jovem de 22 anos hoje não é diferente de um jovem de 22 anos de 10 ou 20 anos atrás.”, diz o professor Peter Capelli, da WhartonSchool.
Para nós, duas são as grandes questões de interesse, no contexto da gestão de organizações privadas ou não: diferentes gerações possuem interesses tão diferentes entre si que isto representa um desafio para as organizações? E, em segundo lugar, possuem uma ligação, uma vinculação diferente com as organizações?
Quando lançamos um olhar sobre as empresas, organizações do 2o. Setor = privado, as respostas que encontramos são muito interessantes e desafiadoras.
Para a primeira pergunta (diferentes gerações = diferentes interesses) a resposta parece ser um “sim” uníssono.
Quando olhamos a segunda (diferentes gerações, diferentes vinculações), a resposta é um “sim” em dobro. As respostas estão correlacionadas e se reforçam.
A Geração Y vem demonstrando uma disposição menor, comparada às outras gerações anteriores à ela, para uma ligação de longo prazo, onde o possível grande benefício seria algo parecido com “estabilidade” e uma “carreira promissora”. Mais centrada em si mesma, mais hedonista e, expostos a um conjunto de informações muito superior que seus “antecessores” (portanto, às vezes, mais opções de escolha), traz em seu dia-a-dia uma inquietude que se soma a uma enorme “pressa” de realizar no curto prazo e cultivar a felicidade no longo prazo.
Este perfil, pode levar à construção de um conjunto de expectativas irreais e a um cultivado desejo de ser laureado por “fazer a diferença” a partir de posicionamentos e questionamentos, não necessariamente realizações.
Seus heróis, jovens empreendedores de grande sucesso num mundo de tecnologia, os levam à questionar a educação formal e o esforço cotidiano que se concentra ou delimita dentro de uma área da empresa, e numa jornada de trabalho fixa. Locais em que a inquietude do querer e do poder “mais” nem sempre são compatíveis.
Então, no convívio de gerações não há ruptura, e sim, um grande encontro de diferentes perfis e desejos. E engana-se quem acredita que uma geração leva vantagem em relação à outra. Todas possuem qualidades que podem e devem ser aproveitadas pelas organizações.
Vivemos hoje o benefício do “bônus populacional”, onde a maior parte da força de trabalho ativa é de jovens, portanto, da geração Y.
Em breve, muito em breve principalmente na perspectiva da dinâmica econômica dos países, esta “turma” terá mais de 45 anos, depois, 65 anos. Idade média da maior parte da população urbana no Brasil, se nós projetarmos para 2050 (vide estudos do IPEA).
Mas, voltando ao espaço de trabalho atual da geração Y e suas características é responsabilidade dos líderes (encontraremos Baby Boomers, X e Y) se atentarem para características e pontos de atenção para o desenvolvimento destes jovens, seus sucessores.
Membros da geração Y tendem a ser mais hedonistas e esperam espaço para defenderem suas opiniões e priorizam o lado pessoal em relação às questões profissionais em muitos casos. Parecem saber exatamente o que querem e executam a partir de suas decisões. São focados em resultados e não em processos. Contudo, esperam que a empresa administre sua carreira e possibilite que assumam novas posições e responsabilidades em curtos períodos de tempo – têm pressa. Também estão dispostos a construir uma relação de compromisso e lealdade com as organizações, o que é importante para criar vínculos, que não significa um contrato de trabalho de longo prazo. Mas precisam receber feedback constante.
Portanto, existem sim necessidades específicas de adaptação das ferramentas de gestão de pessoas: os jovens têm hoje uma crescente necessidade de interação e compartilhamento de impressões e vivências, sem que isto represente automaticamente um vínculo de longo prazo. Mas pode ser um espaço ou um formato de aceleração de aprendizagem, se bem direcionado.
É importante também estar atento àquilo que esta geração considera essencial, status e pelo que está disposta a lutar. Para dar um exemplo, muitas pesquisas já demonstraram que os jovens estão mais propensos a guardar recursos para trocar seus equipamentos eletrônicos de uso pessoal por uma versão mais moderna, do que atualizar com frequência o seu modelo de carro. Esta é por si só, uma enorme diferença para a geração X, que tem nos automóveis um símbolo de realização pessoal e de status.
As empresas que mobilizam as pessoas para que cada uma possa buscar, expor e utilizar o potencial individual, desfrutam de maior probabilidade de alcançar o sucesso e efetivamente desenvolverem ambientes inovadores. Em contrapartida, as que possuem atividades monótonas, sem estímulo à “experimentação” e ao aprendizado, tendem a ser pouco atrativas e sofrer com “turn over” elevado.
Sabemos que capital humano passou a ser reconhecido como estratégico e fonte inesgotável de diferenciação há menos de duas décadas. Ainda assim e, por isto, as estamos todos aprendendo e sendo testados, no gerenciamento de todo o potencial deste capital intelectual. Este contexto desafia às organizações a repensarem seus processos de atração, retenção e desenvolvimento, num período em que ainda “vinham se consolidando”. Uma mudança que se apresenta antes do desejado, mas necessária.
Então, se não é a postura questionadora que diferencia a geração Y das anteriores, enquanto eram jovens, é sim sua inquietude e, desejo de “ir” e não de “ficar”. Motivamos nossos jovens a serem empreendedores, cidadãos do mundo, “multivariáveis” (crianças de agenda cheia: música, esportes, escola, idiomas, etc) e conectadas tecnologicamente. Assim, não dá para imaginar, que cultivaremos jovens talentos sentados em baias, com um desktop (notebook no máximo), delimitados por uma área de concentração e uma jornada diária espremida entre o horário de entrada e o de saída.
Precisaremos nos desafiar muito mais, nós, das gerações Baby Boomers e X, e, os da Y já em posições de liderança: ambientes multidisciplinares, processos horizontais integrados, relação dinâmica entre pessoas e com o mercado, e soluções (produtos e serviços) fluidos e adaptáveis, sobretudo, sustentáveis social e ambientalmente. Este é o mínimo que teremos para cultivar nas pequenas, médias e grandes empresas.
De outra forma, ajudaremos a geração Y e Z a entrarem no mercado, passarem pelo primeiro período de desenvolvimento e inundaremos o mercado com possíveis empreendedores (e competidores das nossas empresas). Haverá espaço de realização para todos? Esta é outra pergunta, para um outro debate.

(*) Édiretora da People+Strategy – consultoria brasileira reconhecida e respeitada por seu trabalho estratégico com a alta liderança de grandes companhias.