Julian Tonioli (*)
Vamos explorar os aspectos da remuneração variável na perspectiva dos processos comerciais e de vendas, onde este modelo é utilizado com bastante frequência. Antes de tudo, é preciso entender a gratificação alterável como a estratégia de alocação do incentivo no lugar e, no momento certo, para levar a empresa à confirmação da sua visão, conforme definida no plano estratégico.
Nesse sentido, os objetivos principais de um modelo de remuneração variável são três: permitir que a empresa atraia e retenha talentos com as competências necessárias para a empresa; atuar como direcionador, permitindo o alinhamento de comportamento e cultura organizacional; servir como ferramenta de execução estratégica, de priorização e foco do ponto de vista do planejamento estratégico.
Em resumo, o plano de remuneração adaptável é um instrumento capaz de fazer com que os colaboradores sigam os processos, conforme definidos no planejamento estratégico.
Quando se refere à remuneração variável na execução estratégica do negócio, ressalta-se que a empresa precisa definir o seu plano de remuneração em consonância com as estratégias pré-definidas. Para isso, as demandas solicitadas pela empresa aos seus colaboradores e a capacidade de entrega destes devem ser muito bem definidas e claramente comunicadas a todo o time.
Dessa forma, o plano de remuneração precisa harmonizar os interesses dos colaboradores com os interesses da companhia. Assim, o entendimento do que a empresa quer como resultado do trabalho dos seus colaboradores é fundamental para alinhar os interesses de ambas as partes: do indivíduo, ao entregar o trabalho solicitado e da cia., por receber o resultado daquele trabalho. O modelo de remuneração deve ser balanceado e não pode ser visto como um fardo para a empresa.
Sua utilização não pode significar um peso extra para a empresa e, da mesma maneira, não pode privilegiar a pessoa em detrimento da cia ou da organização em detrimento da pessoa. Por isso, é importante que a companhia alinhe o seu plano de remuneração em consonância com os reais objetivos e metas do estágio do negócio. O modelo ideal de remuneração parte daquilo que a empresa espera de resultados, em acordo com cada estágio de desenvolvimento.
Por exemplo, numa fase de ampliação da base de clientes, não adianta a empresa remunerar seu colaborador pela margem de lucro e no curto prazo. Isso vai criar uma sensação de insatisfação da empresa, que não vai conseguir enxergar os benefícios gerados pelo esforço do vendedor. Então, seria necessário alinhar a remuneração aos objetivos estratégicos (ampliar a base de clientes) e definir indicadores de desempenho (KPIs), para medir a performance do colaborador, em direção aos objetivos e as metas estabelecidas.
Neste caso, a empresa deveria quantificar o volume de clientes gerados e mantidos pelo vendedor. De forma análoga, o plano de remuneração variável deve motivar o time, manter a moral elevada e a satisfação de fazer parte da equipe.
Lembre-se que o mercado precifica as pessoas e a remuneração variável pode compensar eventuais gaps.
Contudo, deve estar alinhada ao valor que o colaborador realmente entrega para a organização e ser entendida como uma gratificação pelo processo com um todo e não direcionado ao esforço individual do colaborador. Convém considerar as cadeiras/funções que compõem o processo, necessárias para a sua efetivação e assim, pagar pelo resultado destas. Além disso, é preciso que ambos os colaboradores e os gestores do negócio enxerguem este modelo como uma forma de “ampliar o bolo” e gerar ainda mais resultados para o business.
Mesmo quando o processo de vendas inclui canais de distribuição diversos. Por exemplo, no caso de uma empresa que tem canais de vendas físicos externos (representantes comerciais etc.) e canais de vendas digitais internos (site, presença em redes sociais etc.) sugere-se que o valor arrecadado com as comissões digitais seja dividido entre os canais físicos, de forma proporcional ao desempenho de cada um. Com isso, cria-se um ambiente mais colaborativo, harmonioso e produtivo.
A determinação do plano de remuneração variável parte do planejamento elaborado para o negócio. Isto inclui o valor OTE (on target earning) para cada operação, ou seja, o valor pago para o colaborador, de acordo com o resultado que ele gera para o negócio. A implementação da remuneração variável deve, então, partir do pressuposto que o OTE foi, é ou será alcançado.
Na prática, para definir a remuneração variável é preciso entender a sua estrutura e seus componentes. Em vendas, o comissionamento é o modelo de remuneração variável tipicamente utilizado no mercado. Pode ser composto somente dos valores percentuais (variáveis) das vendas realizadas (comissões) ou acrescido de uma parte fixa (salário). E ainda, pode incluir um bônus (variável) associado ao cumprimento das metas estabelecidas.
Modelos baseados em comissões são mais simples e fáceis de medir, pois são associados a um fator específico – margem, volume de vendas, faturamento, caixa, cobrança etc. Sua maior restrição é que, ao longo do tempo, a percepção da pessoa pode mudar, com relação ao valor recebido e ao trabalho executado. Assim como, o comissionamento pode se tornar gradualmente mais oneroso para a companhia, conforme o bom desempenho do vendedor e a engorda das comissões.
Portanto, é necessário modular o modelo de comissionamento e dosar, ao longo do tempo, os aspectos fixos e variáveis do plano: metas, pesos e tetos, gatilhos, critérios, elegibilidade e demais aceleradores e limitadores. Definir critérios e pesos diferenciados de acordo com os tipos de processos comerciais e as posições de vendas, por exemplo, pré-vendas (pré-vendedor), efetivação das vendas (closer), dentre outros. O plano deve levar em conta não somente a performance do volume de vendas mas também a qualidade das vendas e os respectivos resultados para o negócio.
Em síntese, ao implementar o modelo de remuneração variável na área comercial e de vendas, a empresa precisa: definir o que se espera de resultados para a organização num determinado período; decidir a porcentagem ideal para alocar no custeio da remuneração alterável; avaliar e precificar o perfil dos profissionais necessários para que a empresa cumpra sua missão e, modular o plano para que ele inclua os componentes de remuneração variável (comissão, bônus etc.), de acordo com as necessidades e expectativas de ambas as partes: o colaborador e a companhia.
(*) – É sócio fundador da Auddas (www.auddas.com).
