Luis Giolo (*)
Toda sucessão de CEO começa com cinco perguntas básicas: Qual é o contexto? Qual é o mandato? Quem está envolvido no processo e quando? Como o propósito da organização está evoluindo? E qual o tipo de líder de que precisamos? Na prática, o processo de sucessão para o primeiro posto de uma empresa costuma ser um tanto diferente da eleição de um governante público.
Em tese, não deveria, uma vez que ambos buscam uma liderança capaz de alcançar os melhores resultados possíveis para uma comunidade – seja ela uma corporação, uma cidade ou um país. Claro que existem particularidades que tornam bem distintas as duas conduções. Em suma, porém, ambas devem, ou deveriam, se pautar primeiramente pelas competências dos candidatos, analisando aspectos como confiança e integridade entre os envolvidos e evitando distorções como polarizações excessivas.
É fato que a maior parte das organizações tem dificuldade para desenvolver alternativas de sucessão internas para a posição de CEO. Quando muito, algumas conseguem gerar ao menos uma alternativa viável, mas há os casos de se estar à frente de duas excelentes opções. Muitos clientes nos perguntam como conduzir movimentos sucessórios de CEOs da melhor forma.
As dúvidas permeiam diferentes aspectos do processo, desde quando ele deve ser iniciado, em que momento os eventuais candidatos devem saber que estão no páreo e principalmente o que fazer para escolher certo, bem como de que maneira gerenciar as consequências da decisão para o não escolhido. Apresento a seguir, então, um programa de diretrizes para sucessões bem realizadas, acrescentando alguns paralelos com a seara governamental.
Sabemos que começar cedo e não parar faz a diferença. De três a cinco anos antes da transição parecem produzir os melhores resultados para uma avaliação completa e o desenvolvimento do pipeline de talentos para atender às especificações da função e às metas de negócios. O processo deve realmente começar logo após o novo CEO assumir o cargo, e o planejamento sucessório não deve ser episódico, mas contínuo e integrado à gestão organizacional.
Transpondo o raciocínio para um cenário político macro, considere o quão positiva para uma nação é a construção de estratégias de desenvolvimento que perdurem independentemente de qual partido esteja no poder, com o foco sempre em objetivos de curto, médio e longo prazos. Essa, porém, não é a regra. O alinhamento é o resultado do debate e do discurso.
Os melhores resultados são aqueles que são inclusivos, portanto, o alinhamento não deve ser forçado, mas ser alcançado ao longo do tempo, após as várias opiniões do Conselho sobre a função e os requisitos para o próximo CEO. Debate e dissensão devem ser encorajados, não evitados, pois eles geralmente levam aos resultados mais representativos. É o oposto da polarização.
Confie no processo, pois ele serve como uma base segura e testada pelo tempo para manter os planos de sucessão avançando no fluxo para os melhores resultados. Concorde com esse princípio antecipadamente e permaneça fiel a ele, ainda que haja momentos difíceis — sempre há. Eles precisarão ser tratados, mas o processo se adapta a eles e continua sendo a espinha dorsal de todo o esforço, independentemente dos obstáculos. Na política, essa base corresponde aos princípios democráticos da disputa pelo poder.
Confiança e integridade são a cola. Pode não haver prática mais vital do que essa. As relações envolvidas na solução são o elemento mais importante do processo, sem exceção. Elas devem ser estabelecidas e mantidas com confiança e respeito. Muitas vezes é preciso coragem para manter esses princípios, mas sempre vale a pena. Fazendo uma reflexão para as esferas governamentais, alianças constituídas em prol de um bem coletivo são diferentes de conchavos que visam em primeiro lugar a vantagens políticas para os aliados.
Foque no desenvolvimento, uma vez que os líderes de hoje quase nunca estão prontos. A experiência por si só nunca irá prepará-los para a liderança exigida do CEO neste ambiente incerto e disruptivo. Eles devem ser continuamente “cultivados” e nutridos. As metas de desenvolvimento estão evoluindo de forma constante e bem-sucedida para atender às demandas da liderança hoje — tanto na preparação para os escritórios quanto no trabalho contínuo de adaptabilidade e capacidade de resposta uma vez na função.
Se utilizado corretamente, o desenvolvimento imersivo é a chave para preparar melhor os líderes para o sucesso. Essa máxima vale também para os comandantes políticos, dada a complexidade crescente das questões sociais. É preciso um time. Hoje existem inúmeras necessidades díspares pressionando os líderes. Ficou claro que um único líder não pode mais atender a todas elas. Na verdade, a melhor abordagem é construir uma rede de serviços de desenvolvimento e suporte.
Para cada CEO, as perguntas a serem feitas são: o que essa pessoa precisa para atingir as metas e quem são os especialistas mais qualificados para ajudá-la? Trata-se de uma premissa básica também para a condução de um governo verdadeiramente democrático. Avalie além da experiência. Ainda que a experiência anterior de um candidato sempre seja uma medida vital na avaliação de cargos futuros, a realidade hoje é que o desempenho passado não prevê o sucesso nem pode preparar completamente alguém para ser CEO.
Precisamos ir mais longe – mergulhar no caráter de uma pessoa e abrir seu potencial para selecionar e continuar desenvolvendo os líderes determinados, autoconscientes e transformados que os cargos exigem, tanto nas empresas quanto na política. Aceite que a “Especificação da Posição” é um alvo dinâmico e móvel. Nada permanece exatamente igual por muito tempo, nem mesmo as especificações cuidadosamente acordadas para o cargo de CEO.
Estas também devem seguir o curso durante o processo de sucessão. As prioridades podem mudar devido a fatores imprevistos. Embora o processo permaneça bloqueado, a maneira de abordá-lo deve sempre ser dinâmica, com a vontade de revisitá-lo e adaptá-lo às circunstâncias em mudança, conforme necessário. Quem ocupa um cargo político de liderança precisa igualmente estar conectado com as variações das demandas socioeconômicas.
Foque na constelação de líderes. Os líderes não atuam mais frouxamente desvinculados de suas organizações, pois a colaboração é o meio para o sucesso. Assim, ao selecionar um CEO, envolva a equipe executiva e se esforce para garantir que os indivíduos estejam na mesma página do líder e contribuam com forças complementares às dele. O ponto nevrálgico, aqui, é que ninguém governa sozinho.
Tenha um plano de contingências. Sempre, sempre tenha um plano de emergência, pois a falta de um pode causar estragos. Reserve um tempo para que o Conselho concorde com isso e revise-o com regularidade. Certifique-se de que o plano de emergência não seja apenas para o CEO, mas também considere as perdas das outras posições de liderança N-2. Nos meios governamentais, cabe observar com cuidado a trajetória do candidato a vice. A nomeação é apenas a metade do processo.
Tornar-se CEO não é necessariamente o fim de uma carreira, mas o começo de uma oportunidade sem precedentes para a qual, novamente, nenhuma quantidade de experiência passada pode preparar o executivo completamente. Forneça aos novos CEOs programas de integração superlativos e amplo suporte ao desenvolvimento. Incentive-os a pedir ajuda e a disponibilize prontamente. O sucesso da empresa dependerá disso. O êxito de uma cidade, Estado ou país também não se restringe à figura daquele que ocupa o cargo mais importante do executivo.
Faça um benchmark contra o talento de CEO Best-In Class no mercado. Não conduza a sucessão sem olhar à sua volta. Certifique-se de medir o seu próprio talento em comparação com o melhor externamente e leve em conta quaisquer diferenças ou distinções importantes que possam vir à tona. No âmbito governamental, esse tópico me remete à importância da alternância de poder para a constituição de uma democracia sólida.
Na situação inusitada de se deparar com a difícil escolha entre duas ótimas alternativas para o posto de CEO, peça a cada um dos candidatos para elaborar seu plano para os primeiros 100 dias e apresentá-lo ao Presidente do Conselho ou ao Comitê de Nomeação. Sair dos conceitos de competências, potencial ou testes e ir para a vida real de como tudo isso será colocado em prática pode fazer a diferença.
Se nem assim ficar claro quem é a melhor opção, considere trazer uma terceira alternativa de mercado para a mesa. A comparação de uma terceira via com os dois candidatos internos já em disputa poderá ajudar no processo, avaliando melhor o quanto o conhecimento prévio da organização e eventual alinhamento à cultura podem ser melhores que alguma competência específica mais diferenciada, uma maior representatividade externa ou um potencial de crescimento mais elevado.
O que está em jogo na sucessão, acima de vaidades ou convicções preestabelecidas, é o bem-estar e a prosperidade de um grupo, lógica que se aplica às empresas, mas serve também para pátrias. – Fonte e outras informações, acesse: (https://www.egonzehnder.com/).
