Rogerio Vargas (*)
Atualmente, as empresas familiares representam mais de 70% do PIB mundial e são responsáveis por gerar quase 80% dos empregos em todo o mundo. O estudo “Family Business Index 2021”, realizado pela consultoria EY em parceria com a Universidade de St. Gallen, na Suíça, demonstrou que as 500 maiores companhias familiares do mundo somam cerca de US$7,28 trilhões em receitas por ano.
Isso representa valor maior do que o PIB de muitas nações, como é o caso do Brasil, que, em 2020, apresentou cerca de US$1,4 trilhões em novos bens e serviços finais produzidos durante um período. Por aqui, cerca de 90% das empresas nacionais são familiares e contribuem para quase 40% do PIB brasileiro, empregando quase 75% da força de trabalho nacional e reforçando ainda mais a importância das dinastias empresariais na economia do país.
As cinco maiores são Itaú Unibanco (família Moreira Salles), JBS (família Batista), Odebrecht (famílias Odebrecht e Gradin), Metalúrgica Gerdau (família Gerdau Johannpeter) e Votorantim (família Moraes). As companhias familiares são aquelas onde a família fundadora mantém a maior participação societária e o controle acionário ainda está nas mãos dos fundadores do negócio ou de seus descendentes.
Entretanto, como qualquer outra organização social, a família também cresce, gera novos membros naturais e agregados e desenvolve-se em conjunto e individualmente. Nesse sentido, as companhias familiares estão suscetíveis a estas mudanças e precisam estar atentas e preparadas para as necessidades de renovação na gestão do empreendimento.
E não basta um sobrenome pomposo para garantir competência e eficiência profissional, para se garantir a longevidade dos negócios os parentes que vão suceder os sócios precisam conhecer bem as atividades que irão desenvolver e estar preparados para assumir suas funções. E essa proximidade entre sócios parentes poderia resultar em maior firmeza e coesão na condução dos negócios e sua consequente continuidade, mas na prática e na maioria dos casos, não é o que acontece.
Na verdade, os familiares evitam falar da sucessão, o que acaba dificultando ainda mais o processo decisório quando ele é necessário, em caso de um afastamento de sócios, fato que ocorre inclusive em caso de falecimento, por exemplo. Outro desafio para a sucessão familiar é a falta de uma definição clara dos papéis de cada sócio na condução do negócio.
Essa deficiência não acarreta problemas apenas quando se parte para a profissionalização da gestão mas também no desempenho das equipes e nos processos de sucessão. O planejamento e a estruturação dos papéis de cada um é uma tarefa não só das famílias, mas dos negócios em si.
Para se ter eficácia no desenvolvimento da empresa é vital a evolução da dinâmica de gestão entre sócios e gestores, alinhando-se a estratégia & modelo do negócio & estrutura de gestão, a eficácia nesta dinâmica que podemos chamar de execução estratégica, é que seguirá desenvolvendo a essência do negócio / entrega de valor e a geração / sustentação dos resultados.
Independentemente do segmento de atuação ou do tamanho da empresa, ela existe por conta de um caminho estratégico vislumbrado por seus donos desde o início, para atender a uma oportunidade no mercado. Os negócios infalivelmente lidam com propostas de entrega de valor a seus clientes, dentro de um modelo que viabiliza essa operação, conduzida por uma estrutura de gestão.
No entanto, toda essa engrenagem só dá certo quando reflete a visão estratégica dos sócios, que estão empenhados cada um com seu papel claramente definido na estrutura hierárquica. Mais um aspecto que muitas vezes é desconsiderado no processo decisório diz respeito às questões legais, não somente comerciais mas, definitivamente, sobre as relações familiares, seus deveres e direitos.
Para isso, o auxílio e a consultoria de profissionais da área do Direito de Família é fundamental para que as empresas se preparem para bem suceder a eventuais transições de cargos planejadas ou não. O que acontece é que tipicamente, as famílias não encaram suas empresas muitas vezes como empresas, mas como um direito sucessório. Na verdade, ela tem vida própria e precisa ter uma governança corporativa muito bem estruturada para que ela possa entregar valores, continuar a produzir e entregar qualidade.
Por fim, a aplicação de boas práticas de governança corporativa podem auxiliar bastante na correta estruturação das empresas familiares, com a definição, a gestão e o monitoramento de cargos e funções, estabelecendo planos e limites para transições mais seguras e bem sucedidas, que garantam não somente a sustentabilidade dos negócios mas também, seu pleno desenvolvimento diante do avanço das tecnologias digitais.
(*) – É sócio da Auddas e sócio-fundador da RVR Consultoria Empresarial.
