Marcos Leandro Pereira (*)
É preciso desenvolver o pensamento do Conselheiro, voltado ao futuro e atento aos riscos, às oportunidades e às tendências de mercado. Porém, deve-se desenvolver uma visão de médio e longo prazo expansionista e focada em ações inovadoras.
Não há dúvida de que é menos complexo gerir uma organização “olhando somente para o retrovisor”, respaldando as ações futuras nas experiências boas e ruins vivenciadas no passado. Mas o olhar dos membros de um Conselho de Administração e seus executivos devem estar voltados para o futuro, de modo a garantir que a organização desenvolva suas competências e facilite o acesso aos recursos necessários para construir esse futuro projetado.
A importância deste tema é reforçada em umas das publicações do IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) chamada “O pensar estratégico nas organizações e o papel de seus órgãos de governança”. Ele traz reflexões sobre o pensamento estratégico, destacando que este exige disciplina e um estado de alerta permanente.
Como então construir uma cultura que incentive o pensamento estratégico?
O pensamento estratégico não é uma atividade restrita ao Conselho, pelo contrário, ela deve ser promovida em toda a organização, estimulando a livre conversação sobre os negócios da empresa, identificação de novas oportunidades, monitoramento de ameaças e formulação de novas ideias de negócios. Garantir que se desenvolva uma cultura com visão expansionista do negócio com foco em inovação, é um dos grandes desafios para que o Conselho seja eficaz e auxilie na perenidade do negócio.
Alex Osterwalder, autor de “The Invincible Company: How to Constantly Reinvent Your Organization with Inspiration From the World’s Best Business Models” foi o pesquisador que desenvolveu o Canvas do Modelo de Negócio e trabalhou para a sua popularização com o desenvolvimento de diversos materiais práticos para análise e validação do modelo de negócio.
Neste livro, ele explorou o conceito de organização ambidestra, que é capaz de explorar (descobrir) o futuro, enquanto também se destaca por aproveitar as oportunidades do presente. É apresentado um mapa de portfólio que é uma ferramenta estratégica para visualizar, analisar e gerenciar os modelos de negócio da organização, garantindo que exista um equilíbrio entre modelos de negócios que estão em pesquisa e teste (explore) e aqueles que estão em aperfeiçoamento e crescimento (exploit).
Também são apresentadas outras ferramentas que auxiliam as organizações a se reinventar, projetar, testar e construir modelos de negócios superiores e a explorar oportunidades além do seu setor.
Algumas boas práticas para cultivar o pensamento estratégico.
Sobre a atuação específica do membro do Conselho de Administração, o material do IBGC recomenda algumas ações que podem ser cultivadas por este, tais como (i) possuir disponibilidade para conversas com os demais membros do Conselho e com o CEO; (ii) ouvir e procurar compreender as preocupações dos outros membros da diretoria; (iii) evitar oferecer soluções sem aprovação do CEO; (iv) encorajar a gestão e estimular a expressão de ideias com insights vindos de fontes diversas.
A importância da intuição estratégica.
Outro ponto interessante levantado pelo IBGC faz referência ao valor da intuição. O mesmo sustenta que “a intuição não rejeita o processo intelectual, muito pelo contrário. Ela está associada à atividade subjetiva desse mesmo processo. A intuição de pessoas com notória experiência como fonte para o pensar estratégico deve ser reconhecida, e, quando acompanhada por estudos e análises posteriores, pode ser a chave para uma boa decisão estratégica.”
Ou seja, no processo de intuição estratégica, o conhecimento sobre fatos vivenciados ou estudados é utilizado em novas combinações para solucionar desafios.
Qual o papel do Conselho no pensamento estratégico?
Um Conselho de Administração deve refletir sobre o futuro da organização, antecipando riscos e vislumbrando novas oportunidades de expansão das operações e o pensamento estratégico estruturado e maduro é fundamental para este grandioso futuro projetado. Por isso, conselheiros e executivos devem considerar a gama enorme de conhecimento e experiências agregadas, mas sempre “projetando” a realização do propósito da organização em médio ou longo prazo. O processo de análise para o desenvolvimento da estratégia deve contemplar fatores externos, com foco na identificação de novas oportunidades, mantendo-se, porém, atentos aos fatores internos. Esse processo valoriza o pensamento crítico, formula hipóteses e “desenha” cenários de negócios futuros, propondo e detalhando ações para a implementação do “Planejamento Estratégico”.
Afinal, conselheiros e executivos que não pensam estrategicamente e tem dificuldade de “vislumbrar” um futuro criativo e promissor, não conseguirão inspirar, desenvolver e aprovar um Planejamento Estratégico expansionista e inovador.
(*) Advogado, Conselheiro e Mentor. Sócio-fundador da Pereira, Dabul Advogados e da RCA Governança & Sucessão, empresa especializada na implementação de boas práticas de Governança Corporativa, na formação e dinâmica de Conselhos de Família, Consultivo e de Administração e na implementação de Planejamento Patrimonial e Sucessório em estruturas empresariais familiares.
