Tiago Patrício (*)
O presidente falou durante cinquenta e sete minutos. “Juntos, nós podemos”, repetiu, voz embargada de otimismo, como se entusiasmo pagasse boleto. Ao final, palmas protocolares; nada além. Voltou para o décimo andar, cercado de vidro e silêncio climatizado, convicto de que havia cumprido o dever. Será mesmo?
Ele pregou motivação, o time, porém, ouviu demagogia. Em Minas, traduzimos essa cena com apenas um ditado: “De boas intenções o inferno está cheio.” Enquanto discursava, a fábrica continuava travada no mesmo gargalo, o comercial seguia caçando clientes de lanterna, e o fluxo de caixa respirava por aparelhos. Nascia ali o sintoma que explica por que tantas empresas patinam: discurso no topo, atrito no chão, nenhum ponto de contato entre eles.
Esse fosso ganhou nome pomposo, execution gap, e hoje engole margens de lucro mais rápido do que qualquer crise externa. Consultorias globais já mapearam o prejuízo: cada ponto de desconexão entre estratégia e entrega drena o valor de mercado, mina a cultura interna e a paciência do investidor.
Sou defensor da tese de que histórias, quando bem contadas, são capazes de mudar o mundo, atravessar oceanos, desde que alicerçadas em fatos bem-feitos. Empresas no mundo todo enfrentam um ano desafiador. Juros ainda elevados, margens comprimidas e uma economia global mais instável que humor de adolescente. Veja bem, não há espaço, muito menos tempo, para quem não participa e ainda atrasa a solução.
Não se trata de jogar planejamento pela janela ou abolir uma cultura motivacional. Pelo contrário. Significa testar hipóteses no calor da operação, corrigir rumo antes que o indicador vire prejuízo. Pense na diferença entre o diretor financeiro que apenas lê o dashboard e aquele que senta na mesa de negociação para destravar o fluxo de caixa. Adivinhe quem não precisará esperar o mês fechar para perceber que falta oxigênio?
Há quem tema que essa proximidade escorregue para o microgerenciamento. Isso é facilmente resolvido, é só não confundir controle com participação. Liderança mão na massa não sufoca a equipe, ela desbloqueia processos. Ao colocar a própria reputação na linha de produção, o gestor sinaliza duas verdades: entende o emaranhado de detalhes que trava a máquina e se dispõe a bancar a solução.
Se os ciclos econômicos encurtaram e as crises que antes levavam anos para chegar hoje atravessam fronteiras em semanas, a resposta precisa, então, ser tão rápida quanto o choque. Soft skills continuam importantes, mas sem hard delivery viram decoração corporativa.
Se você ocupa cargo de comando, proponho um exercício prático. Escolha um gargalo recorrente, bloqueie sua agenda por um dia e trabalhe lado a lado com quem convive com o problema. Mapeie a causa raiz, teste uma correção mínima e meça o impacto. Execute isso por três ciclos e veja quantas reuniões sobre engajamento ainda serão necessárias.
A próxima rodada de cortes ou de investimento será decidida não pelo poder de persuasão na sala de reunião ou discursos pomposos, mas pela evidência concreta de que a liderança, de fato, põe a mão na massa.
(*) Fundador do allhands
