Marcelo Murilo (*)
É certo que as grandes epidemias influenciam o comportamento humano há milhares de anos. Apesar de todos os pontos negativos, podemos dizer que, no caso das empresas brasileiras, a pandemia foi o grande responsável pela geração de inovações dentro dessas organizações.
Seu impacto acelerou, em anos, mudanças de comportamento e de valores no mercado empresarial. Talvez uma das mais importantes, tenha sido a ruptura final das barreiras geográficas. Neste sentido, nos tornamos mais próximos, mesmo que distantes, e ampliamos infinitamente a possibilidade de congregar talentos globalmente.
Outra mudança fundamental está na aceleração da adoção de inovações, distorcendo os conceitos da Lei da Difusão da Inovação de Everett Rogers, da década de 60, que definia a velocidade de adoção em um patamar de 15% (pelos inovadores e early adopters) para a consolidação de uma inovação e sua disseminação.
A pandemia impôs novos comportamentos e acelerou esta adoção, em especial, nas áreas de logística , saúde e trabalho remoto. Embora este desenvolvimento tecnológico tenha acontecido de forma rápida, ainda existem diversos desafios para implementação de inovações nas empresas.
Sabemos que a inovação está quase sempre atrelada à integração de tecnologias já existentes ao modelo de negócios das companhias. Diante deste contexto, as áreas de inovação se viram obrigadas a acelerar seus processos de implementação e operacionalização. Contúdo, nem todas as empresas nascem com estes processos enraizados. O maior gargalo está na atualização da cultura das organizações.
É importante que a inovação nasça de dentro para fora, e não o inverso. Ou seja, mesmo que a solução seja externa, se não houver processos internos adequados para mapear as dores que devem ser resolvidas e direcionar a busca pela solução, o processo de inovação pode se tornar uma ação dispersa e sem qualquer resultado. Conhecer os problemas que devem ser solucionados é fundamental.
O grande dilema está na relação entre a operação e a inovação. Os times de operação estão absortos no dia a dia e, muitas vezes, não conseguem pensar em inovação. Já as equipes de inovação, por sua vez, não raramente estão descoladas da realidade da empresa e de seu mercado. É importante que os gestores reflitam e discutam questões que englobam a integração desses dois universos, tracem ações para que todos na empresa possam identificar oportunidades de inovação que façam sentido para o negócio.
Como desenvolver processos inovadores nas empresas a partir destes desafios? A solução está na disseminação da cultura da inovação e principalmente no inconformismo. Equipes de operação conformadas com seus processos e resultados não percebem as dores do cliente, assim como, equipes de inovação isoladas e dispersas, testando soluções para problemas que não existem, não contribuem de maneira decisiva para o negócio.
Neste sentido, instituir a cultura do inconformismo e do foco no cliente é o melhor caminho para o desenvolvimento inovador das empresas. Fazer com que o time de operação ouça as dores do cliente e se incomode com a ineficiência, alimentando a busca focada de inovações que resolvam estes dois pontos.
Ou seja, é preciso criar processos que privilegiem a captura das dores dos clientes por meio de todos os pontos de contato (comercial, suporte e consultoria), instituir comitês de clientes e medir resultados, não processos, usando OKRs. Uma das formas de iniciar este processo é por meio do NPS, aprofundando a análise a seguir medindo pontos da jornada do cliente (CSAT), compreendendo desta forma os pontos mais críticos.
Todas estas informações precisam ser analisadas constantemente e direcionadas de forma estratégica e integrada. A partir disto, diversas oportunidades podem ser encontradas, desde simples melhorias em processos, necessidades de novos serviços ou funcionalidades e até mesmo insights para criação de novos negócios.
O mercado é cada vez mais dinâmico e há um universo de startups buscando diariamente inovar processos, serviços e produtos. Diante disto, as empresas mais tradicionais que se mantiverem acomodadas serão, aos poucos, substituídas, em parte ou na totalidade da jornada de seus clientes, por novos players, mais inovadores, ágeis e superespecializados.
(*) – É VP de Inovação e Tecnologia do Grupo Benner, empresa que disponibiliza informações por meio de softwares e processos com o objetivo de revolucionar os negócios (www.benner.com.br).
