A partir do momento em que um casal constitui uma família e tem um filho, cria-se a figura da herança e do herdeiro. O processo sucessório é tão importante, que as estatísticas confirmam que a sucessão é uma questão tipicamente problemática: apenas 30% das empresas familiares sobrevivem à segunda geração e apenas 5% à terceira.
“Um dos problemas da sucessão é que dificilmente uma empresa cresce no ritmo da família que a controla. Se dois irmãos fundadores de um negócio bem-sucedido tiverem cada um quatro filhos e seus descendentes mantiverem o ritmo de reprodução, a quarta geração contará com tantos integrantes que ficará inviável mantê-los todos na empresa”, explica Ricardo Camargo (*), consultor e especialista em empresa familiar, da Camargo Gestão.
Há necessidade, durante o processo sucessório, de promoção do ajuste de papéis tendo como ponto central a transferência de experiência, de liderança e autoridade, poder de tomada de decisão.
“Especificamente, o fundador vai passar de único membro da família trabalhando na empresa, para uma posição de membro com maior poder sobre os outros, tornando-se em seguida a pessoa que delega funções, para enfim tornar-se um ‘coach’ ou ‘conselheiro’ da nova geração”, complementa Camargo.
As histórias das empresas e de seus fundadores residem, sobretudo, nos pilares que sustentam suas vidas e seu empreendimento, são eles:
▪ Palavra/Credibilidade;
▪Perseverança;
▪Carisma/Liderança;
▪Cultura.
A grande virtude da primeira geração das empresas é, definitivamente, o senso de oportunidade dos fundadores, somado aos quatro pilares que definem a cultura dos negócios de família.
Diversos fatores têm sido apontados como cruciais para uma boa sucessão: a seleção e o treinamento do melhor candidato, o planejamento estratégico da sucessão, a experiência profissional prévia do sucessor na empresa, e fundamentalmente, o envolvimento do fundador no planejamento sucessório e seu papel de mentor.
“Para garantir a transparência das ações e, manter os herdeiros inteirados das ações empresariais, faz-se necessária a implantação de um Conselho de Gestão para que familiares tomem ciência da condução dos negócios e definam as estratégias organizacionais. Quando a família estiver grande demais para alocação de todos os herdeiros no Conselho de Gestão, será necessário desenvolver um Conselho de Família, que periodicamente reunirá todos os parentes para informar questões vinculadas à empresa”, explica Camargo.
O planejamento sucessório não significa retirar o dono da empresa, requer a preparação de alguns processos que facilitem a sucessão, de forma a evitar tensões interpessoais e possibilitar o sucesso empresarial de curto e de longo prazo, a saber:
▪A formulação de uma visão familiar de 5 -10 anos;
▪ A formulação de um plano estratégico;
▪A elaboração de um protocolo com códigos de conduta, de forma que se classifique a regra reguladora das relações entre a família e a gestão, a administração e a propriedade da empresa;
▪ A determinação dos critérios para a eleição dos sucessores e ingresso de familiares na gestão dos negócios;
▪ A futura estrutura jurídica da sociedade que facilite a continuação da empresa seja ela uma holding familiar ou outro tipo de estrutura;
▪ A realização de encontros familiares periódicos.
A preparação do sucessor deve ser um processo que garanta a plena capacidade de gerenciamento da empresa. Para tanto, deve haver um conhecimento amplo por parte daquele que assumirá a organização, tendo ele passado por todos os departamentos e vivenciado as rotinas corporativas em profundidade.
Entender que a sucessão deve ser planejada com muita antecedência permitirá o sucesso das gestões futuras.
(*) – É consultor, especialista em empresas familiares, marketing estratégico pela FGV e estratégia de negócios pela SUNY – State Universityof New York – da Camargo Gestão.
